Управление рисками – новый взгляд на давний вопрос О. Енгалычев Ведущий консультант департамента управленческого консультирования ко - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Вопрос №15. У. Эко, А. Данто: постмодернизм как новый взгляд на принципы... 1 89.93kb.
Ооо нтвп "Кедр Консультант", региональный информационный центр Сети... 1 33.9kb.
Ооо нтвп "Кедр Консультант", региональный информационный центр Сети... 1 33.83kb.
Применение экспертных систем в управленческом консультировании 1 121.11kb.
О том, как связаны энергосбережение и образование, рассказал заместитель... 1 63.89kb.
Управление рисками в системе риск-менеджмента 1 29.23kb.
Техническое задание Должность 1 60.58kb.
Решение можно рас­сматривать как продукт управленческого труда, а... 1 16.74kb.
Александр Александрович Высоцкий 1 76.81kb.
Сингапурские авиалинии a380: новый взгляд на путешествия 1 48.35kb.
1 Краткая характеристика компании 3 2 Рыночное окружение компании... 1 273.34kb.
Как вывести на рынок новый страховой продукт? Издательский дом «Имидж-Медиа» 1 25.85kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Управление рисками – новый взгляд на давний вопрос О. Енгалычев Ведущий консультант - страница №1/1

Управление рисками – новый взгляд на давний вопрос

О. Енгалычев
Ведущий консультант департамента управленческого консультирования компании ЗАО «ИКТ-КОНСАЛТ»

Основная задача любого руководителя – разработать решения, приводящие к достижению поставленных целей. Как показывает практика, не каждое принятое управленческое решение ведет к запланированному результату. Неопределенность – объективная особенность окружающей нас бизнес-среды, состояние которой меняется в зависимости от конъюнктуры, внешних и внутренних факторов. Неопределенность выражается как в объективной неполноте информации о ситуации вокруг принятия решения, так и объективной невозможности определить со стопроцентной уверенностью будущее состояние объекта управления. Неопределенность порождает риски, которые присущи любому предприятию.



Важная составляющая процесса управления
Последнее десятилетие отмечено повышенным вниманием бизнес-сообщества к вопросу риск-менеджмента. В первую очередь это относится к наиболее развитым странам мира. Прокатившаяся череда банкротств и крупных финансовых потерь иностранных компаний (Kidder Peabody, Barings, Daiwa Securities и др.), которые могли бы быть предотвращены посредством эффективных процедур управления риском, стала одной из основных причин возрастания за рубежом роли риск-менеджмента в системе управления предприятием. В США (1987), Великобритании (1992, 2001), Австралии (1992), Японии (1997), Канаде (1997) на национальном уровне разработаны стандарты и руководящие положения по управлению рисками, отвечающие на многие фундаментальные вопросы: что есть риск, какие риски существуют, в чем сущность управления рисками, как построить процесс риск-менеджмента на предприятии. В настоящее время многие небольшие предприятия сферы услуг имеют собственные корпоративные стандарты по управлению рисками. В крупных компаниях риск-менеджмент давно стал неотъемлемой частью общего процесса  управления, который координируется службой по управлению рисками, насчитывающей десятки специалистов.

В отличие от зарубежной практики, на многих отечественных предприятиях риск-менеджмент считается специализированным и обособленным видом деятельности (компетенцией служб промышленной безопасности и охраны труда), который не оказывает непосредственного влияния на результаты работы предприятия в целом. При обилии посвященных теме рисков публикаций в российской прессе, подавляющее их большинство рассматривают риски в области банковского и финансового сектора экономики, и лишь немногие работы освещают вопросы управления рисками в деятельности промышленных и торговых предприятий.

Отсутствие адаптированных к российским условиям подходов к построению системы управления рисками на промышленных предприятиях является одним из основных препятствий для встраивания процесса риск-менеджмента в процесс управления российских компаний. Это подтверждает целый ряд исследований и многочисленные опросы, а также опыт специалистов компании ИКТ. В частности, необходимость управления рисками признается практическими всеми руководителями и, тем не менее, явно ощущается недостаток формализованных методик и процедур риск-менеджмента на предприятии [4]. Постановка методологии управления рисками и ее реализация в бизнес-процессах предприятия - важное направление деятельности компании ИКТ.

Четвертый элемент
Кто заинтересован в управлении рисками и почему? В эффективной системе управления рисками заинтересованы главным образом акционеры компании. Для акционеров важно сформулировать менеджменту поставленные перед компанией цели, а также предложить в зависимости от полученного результата эффективную систему мотивации. Если акционеры нацелены на обеспечение успешной деятельности компании в долгосрочной перспективе, система целей компании должна включать цели роста, развития, финансового результата и уровня риска.

Необходимость первых трех элементов системы целей осознана давно. Однако о необходимости четвертого элемента – риска - заговорили сравнительно недавно. При выборе любого решения возникает дилемма "выгода - риск", связанная с тем, что, как правило, более амбициозные цели несут в себе и больший риск. Очевидно, что снизить риск до нуля нереально, а приблизить к нулевому значению достаточно проблематично из-за высоких дополнительных затрат на мероприятия по снижению риска. Таким образом, необходимо выбрать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения "выгода - риск". Например, на уровне стратегического управления выбор одного из различных вариантов стратегии конкуренции определяет разные потенциальные возможности и риск:



  • Стратегия лидерства, когда предприятие стремится занять ведущее положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты - наиболее рискованная и требующая значительных ресурсов, но потенциально высоко прибыльная.

  • Стратегия "полузащиты", когда фирма следует в фарватере за лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры, – менее рискованная, но и имеющая меньший потенциал прибыльности.

  • Стратегия аутсайдерства, когда фирма работает на "хвостах" жизненного цикла изделий, не стремясь вырваться вперед; фирма перенимает хорошо отработанные низко затратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой, почти гарантированной рентабельностью, апробированную продукцию.

В том случае, когда акционеры делегируют решение по определению риск-стратегии исключительно менеджменту компании, может возникнуть ряд опасностей. Во-первых, возможна ситуация, когда каждый топ-менеджер строит собственную риск-стратегию, не согласующуюся с другими. Это повышает уязвимость компании при снижении эффективности ее деятельности. Например, в производственном блоке компании, склонность к риску низкая, так как компания инвестировала значительные средства в снижение операционных рисков и повышение надежности технологических процессов. При этом в экономическом и финансовом блоках склонность к риску высокая - компания привлекала для инвестирования в производство краткосрочные кредиты и вынуждена их постоянно рефинансировать. Вследствие чего значительно возрастает вероятность банкротства из-за потери ликвидности, несмотря на низкие операционные риски. Во-вторых, возможна ситуация, когда менеджер стремится возложить на компанию больший риск, чем это необходимо, например, если  его мотивационная схема не соотносит результат его работы с уровнем риска, которым он достигается. В данном случае также повышается уязвимость, что далеко не всегда оправдано с точки зрения получаемого финансового результата компании. К примеру, если руководитель кредитного управления банка мотивирован только от объема выданных кредитов без соотнесения с риском их невозврата, то это может привести к общему возрастанию объема "некачественных ссуд" даже при возрастании финансового результата от операций кредитования. В случае негативного развития ситуации "некачественные ссуды" повышают вероятность банкротства банка.

Выбор оптимального для компании соотношения между "выгодой-риском" - компетенция акционеров. Именно они должны сформулировать склонность предприятия к риску, на основании которой разрабатывается стратегия предприятия в области управления рисками.



Целевые показатели + процесс = управление
Склонность предприятия к риску формулируется качественно на стратегическом уровне управления. Склонность к риску может быть определена по-разному: от формулировки в виде миссии компании, концептуально выражающей отношение к риску (высокий, средний, низкий), до перечисления желательных или нежелательных видов деятельности. Представляется, что в рамках склонности предприятия к риску может формулироваться также отношение компании к уровню вариации целевых показателей. Качественно определенная на стратегическом уровне склонность предприятия к риску должна быть трансформирована в целевые количественные показатели уровня хозяйственного риска.

Построение системы показателей риска является наиболее сложной методологической задачей. При построении системы показателей риска представляется целесообразным группировать показатели  по основным видам хозяйственного риска предприятия:



  • Деловые риски (риски, обусловленные факторами, определяющими условия
    ведения бизнеса)

  • Операционные риски (риски, обусловленные негативными событиями во внутренней среде предприятия)

  • Риски контрагента (риски, обусловленные нарушением обязательств контрагентами предприятия)

  • Рыночные риски (риски, обусловленные изменением цен и ставок на товарных, финансовых и фондовых рынках)

  • Риски ликвидности (риски, обусловленные несогласованностью денежных потоков на предприятии)

Конкретный перечень показателей риска по каждому виду риска предприятия зависит от специфики предприятия. Для каждого показателя определяется и утверждается методика расчета, а также определяется целевое значение (лимит допустимого риска) в соответствии со стратегией предприятия по управлению рисками. Для холдинговой компании лимиты допустимого риска должны определяться в целом по холдингу и в разрезе видов деятельности и бизнес-единиц.

Для производственных и торговых предприятий металлургической отрасли, операционный риск, как правило, является наиболее значимым видом риска. В этой связи он требует особого внимания при построении системы показателей. Факторы операционного риска находятся как во внутренней среде предприятия (персонал, основные фонды, технология и процессы, ресурсы), так и во внешней (природная среда, сторонние юридические и физические лица). Результат реализации операционного риска - прямые и косвенные потери предприятия.



Система показателей лежит в основе процесса управления рисками. Процесс управления риска – это ряд последовательных этапов, в результате выполнения которых достигаются цели системы управления рисками. Можно выделить следующие этапы процесса управления рисками (контроллинга рисков):

  1. определение целевого уровня хозяйственного риска;

  2. идентификация и анализ рисков предприятия;

  3. оценка уровня хозяйственного риска на основе системы показателей;

  4. разработка и реализация мероприятий по управлению уровнем хозяйственного риска;

  5. контроль выполнения запланированных мероприятий;

  6. учет и мониторинг.

В данной статье мы попытались сформулировать общее понятие системы управления рисками на предприятии. Риск всегда связан с будущим, которое нельзя предсказать даже самыми сложными математическими моделями. Однако, использование риск-менеджмента позволяет снизить уровень неопределенности в бизнесе и обеспечить принятие руководителями более обоснованных решений, направленных на достижение целей компании.

Список литературы

  1. Бачкаи Т., Менер Д., Мико Д. Хозяйственный риск и методы его измерения, М: Экономика, 1979 г. 183 с.

  2. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься, Бартон Т.Л. и др., М: Издательский дом "Вильямс", 2003 г. 208 с.

  3. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической  среде: риски, стратегия, безопасность, Экономика, 1997 г. 288 с.

  4. Финансовый директор, № 9 2003 г, сс.78-79

  5. Australian/New Zealand Standard- ANZ-4360:1999 "Risk management",1999

  6. COSO  Draft "Enterprise Risk Management Framework", 2003






В вашем труде много хорошего и оригинального, но то, что в нем хорошо, не оригинально, а то, что оригинально, нехорошо. Сэмюэл Джонсон
ещё >>