Стратегия местных против чужаков - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Теоретические основы местных налогов и их роль в формировании местных... 8 1358.1kb.
Замечания заявителей в отношении выполнения решений европейского... 1 270.59kb.
О деятельности кпрф 17 1966.27kb.
Книга 1 ещё ночь… " Сторож! сколько ночи? Сторож отвечает: приближается... 34 1821.95kb.
«основы борьбы против переворота» 1 65.66kb.
Законодательства о преступлениях против правосудия Общая характеристика... 1 40.75kb.
Стратегия диверсификации. Диверсификация 1 158.74kb.
I. Организационное состояние и морально-психологическая атмосфера 15 3465.32kb.
Максим Калашников, Юрий Крупнов Оседлай молнию! Америка против России – 4 33 5615.61kb.
Охотники за головами 28 4546.3kb.
Окб а. С. Яковлева Пассажирский самолет для местных авиалиний 1 36.8kb.
Темы вашего учебного проекта 1 60.77kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Стратегия местных против чужаков - страница №1/1

На самых быстрорастущих рынках транснациональным гигантам приходится выдерживать единоборство с сильнейшими из местных конкурентов. Победить их бывает непросто.
Стратегия местных против

чужаков

Ариндам Бхаттачарья, Дэвид Майкл


Ариндам Бхаттачарья (Abrindam К. Bhattacharya; bhattacharya.arindam@bcg.com) — партнер и исполнительный ди­ректор Boston Consulting Group в Дели. Дэвид Майкл (David С. Michael; michael.david@bcg.com) — старший партнер и исполнительный директор Boston Consulting Group в Пекине.
В конце семидесятых глобальная конкуренция вступила в свои права на всех континентах. Стоит правительству какой-то страны опустить таможенные барьеры или открыть ворота для зарубежных инвесторов и междуна­родных корпораций, как те мощным потоком вливаются в национальную экономику. Сперва было ощущение, что европейские, американские и японские корпора­ции быстро сметут с лица земли местные компании и воцарятся практически во всех отраслях. Казалось, с их передовыми технологиями и современной продукцией, колоссальными финансовыми ресурсами, широко извест­ными брэндами и отточенными методами управления завоевание отсталых стран станет блицкригом. Небо­гатые государства, такие как Бразилия, Китай, Индия и Мексика, неохотно и зачастую под давлением впускали к себе транснациональные компании. Они сами были убеждены, что мировые гиганты моментально затопчут их не очень сильный национальный бизнес.

Однако на деле этого не произошло. Последние три года мы изучали компании десяти быстроразвивающихся стран: Бразилии, Китая, Индии, Индонезии, Малай­зии, Мексики, Польши, России, Словакии и Таиланда. В этих государствах умные местные фирмы не сдают по­зиций под напором иностранных конкурентов. Они су­мели отвести угрозу от своего основного бизнеса, стали лидерами рынка или близки к этому и часто опережают иностранцев по скорости реакции на открывающиеся возможности. Многие из них доминируют вовсе не вследствие протекционистских мер своего государства, а благодаря правильной стратегии и методам работы. Мы составили список из 50 национальных чемпионов, и оказалось, что у 21 из них прибыль в 2006 году пре­вышала миллиард долларов, а суммарный объем про­даж группы вырос на 50% по сравнению с 2005 годом (см. врезку «Пятьдесят местных чемпионов»). Давид победил Голиафа, и это урок всем скептикам.

Вот некоторые примеры фирм, которые последние пять лет, а то и больше, успешно противостоят иност­ранным конкурентам. В Бразилии консорциум Grapo Positive опередил на рынке ПК Dell и Hewlett-Packard, a Totvs, лидер в разработке ERP-систем для малого и среднего бизнеса, выигрывает у SAP — крупнейшего в мире производителя бизнес-приложений.

Китайская поисковая система Baidu обрабатывает в че­тыре раза больше запросов, чем Google China. Програм­ма мгновенного обмена сообщениями QQ компании Tencent пользуется в Китае большим успехом, чем MSN Messenger. Местный онлайновый сервис по заказу авиа­билетов и гостиниц Ctrip не дает развернуться таким мощным конкурентам, как Travelsky, eLong.com (дочка американской Expedia) и Zuji.com (дочка Travelocity).

Индийская Bharti Airtel стала крупнейшим сотовым оператором страны, сумев выдавить с местного рынка Hutchison Telecom — та недавно уступила Vodafone свою долю в индийских компаниях. Мексиканская Grupo Elektra, создавшая одну из самых мощных в стране розничных сетей, борется на равных с американским пришельцем Wal-Mart. Российская «Вимм-Билль-Данн», крупнейший производитель молочных продуктов, на местном рынке обгоняет Danone.

Эти успехи национальных компаний развивающихся стран должны заставить задуматься корпорации из стран развитых, многие из которых подумывают об экс­пансии на растущих рынках. Согласно нашему опросу 2006 года, две трети транснациональных корпораций в ближайшие пять лет планируют больше инвестиро­вать в развивающиеся экономики. Это и неудивительно, ведь, согласно данным аналитической фирмы Economist Intelligence Unit, к 2010 году они будут производить 45% мирового ВВП, а их доля в его годовом приросте составит 60%. Заметим, что некоторые западные и японские корпорации уже успели обжечься на развивающихся рынках. К примеру, Yahoo и eBay не прижились в Китае, а компании NEC и Panasonic потеряли всякую надежду продавать здесь свои сотовые телефоны. Кор­порации, которые не в состоянии спуститься с небес на землю, быстро теряют преимущества перед местными компаниями, в том числе и в глазах потребителей.

Почему же стратегии крупнейших мировых фирм не срабатывают на развивающихся рынках? Одна из причин такова: многие полагают, что эти рынки просто отстали от продвинутых стран, и в перспективе станут «обычными». Поэтому — верят они — разработанные бизнес-модели и предложения должны принести плоды и здесь — это лишь вопрос времени. Такое заблуждение может привести к катастрофическим последствиям.

Ошибочно полагать, что формирующиеся экономи­ки отстают от развитых, неверно и то, что они идут тем же путем. Развивающиеся рынки совсем иные: в чем-то они отстали от развитых, а в чем-то, наоборот, их опередили. К примеру, телекоммуникационная инфраструктура Китая современнее и лучше, чем на большей части территории Соединенных Штатов. И это в то время, когда по данным Всемирного банка около 300 млн китайцев живут меньше, чем на доллар в день. В Индии образованная элита получает зарплату миро­вого уровня и резко выделяется среди масс населения с чрезвычайно низким уровнем грамотности. В России накоплен огромный венчурный капитал, но права собственника защищены слабо, а бюрократические препоны огромны. В таких особых, не характерных для развитых стран условиях формируются уникальные модели бизнеса.

На развивающихся рынках что-то делать труднее, а что-то легче, и поэтому к ним неприменимы шаблоны традиционных стратегий. Приведем простой пример: в Индии бесперебойный интернет — редкость, и потому онлайновая поддержка клиентов не получила там ши­рокого распространения. Зато массовое использование беспроводной связи и мобильных телефонов позволяет компаниям общаться с потребителями даже из сельских областей — посредством SMS и WAP-порталов. Только фирмы, которые легко подстраиваются под такие осо­бенности, могут рассчитывать здесь на успех.

Западные компании часто забывают, что предпри­нимательский бум в развивающихся странах возник благодаря государственным реформам. Власти упрос­тили бюрократические процедуры, и возможностей для бизнеса стало больше. Новые условия разожгли конкуренцию, и формирующиеся рынки стали такими изменчивыми, что на них не работают стратегии, деся­тилетиями оттачиваемые на зрелых.

Нам кажется, что матерым транснациональным корпорациям полезно позаимствовать нечто у мест­ных компаний-лидеров. Мы посмотрели, как пришли к своей победе в разных отраслях 50 национальных фирм, и обнаружили шесть общих составляющих успеха. Их преимущества нельзя объяснить одной лишь невысокой стоимостью производства, к которой пытаются свести все дело иные наблюдатели. На самом деле причин несколько. Во-первых, местные лидеры не скованы по рукам и ногам имеющейся линейкой продукции или сложившимися стереотипами о том, что нужно потреби­телю. Они приспосабливают свои продукты и услуги под нужды клиентов и стремятся побыстрее создать эффект масштаба для увеличения прибыльности. Во-вторых, их бизнес-модели отрабатываются по ходу дела. В-третьих, они сами извлекают пользу из глобализации, применяя самые современные технологии, которые либо разрабо­тали сами, либо купили на стороне. В-четвертых, местные чемпионы находят нетривиальные способы сыграть на дешевизне рабочей силы и решить проблему нехватки квалифицированных кадров. В-пятых, они стараются сразу развиваться как общенациональная компания, чтобы защитить себя от региональных конкурентов. И наконец, управленческие навыки и творческая жилка новых тигров зачастую недооценены.

Мы подробно рассмотрим каждое из этих слагаемых успеха. Ни одно из них не кажется принципиально новым, но когда в развивающихся странах с умом со­единяют хотя бы четыре из них, а иногда и все шесть, получается отличная стратегия. В конце мы расскажем о трех транснациональных компаниях, которые с успе­хом воспользовались теми же принципами.



Матерым транснациональным корпорациям полезно позаимствовать нечто у местных компаний-лидеров.

Шесть составляющих стратегии успеха

Преуспеть на собственной территории удается разным типам компаний. Одни входят в конгломераты, принад­лежащие семейным кланам или промышленным маг­натам, другие представляют начавшее с нуля послере-форменное поколение бизнеса. Все фирмы, которые мы исследовали, работают в условиях жесткой конкуренции с частными и государственными компаниями своей страны. Многим к тому же приходится противостоять иностранным соперникам, хотя степень проникновения зарубежных компаний неодинакова в разных странах и рынках. Местные частные фирмы опережают конку­рентов благодаря следующим стратегиям.

Создавать продукты или услуги, адаптированные к требованиям клиентов. Местные предприятия хорошо понимают своих потребителей. Они знают, каковы предпочтения людей с разными доходами в разных регионах и даже городах. Лучше, чем кто бы то ни было, они разбираются в том, как устроены рын­ки сырья, комплектующих и сбыта их стран. Поэтому им нетрудно дорабатывать предложения под нужды разных клиентов, и это обходится совсем недорого. Сильнейшие из них предлагают товары, рассчитанные на различные нишевые рынки, и создают широкий ассортимент продуктов и услуг с наименьшими за­тратами. К примеру, компания Goodbaby, китайский лидер в производстве детских товаров (в частности, колясок), продает 1600 наименований продуктов в 16 категориях. Фирмы вроде Goodbaby приспосабли­вают свою продукцию под нужды потребителей и бла­годаря этому опережают заграничных соперников.

Некоторые разрабатывают сложную систему адап­тации под нужды пользователя. В Китае потребители предпочитают не электронную почту, а обмен мгно­венными сообщениями вроде SMS или ICQ. И хотя на этом рынке присутствуют американские «тяжело­весы», такие как Microsoft (который три года назад запустил китайскую версию MSN Messenger), Yahoo и с недавних пор MySpace, его лидером стала шэньчжэньская фирма Tencent. На ее программу QQ, по данным шанхайской исследовательской компании {Research, в 2006-м приходилось 70 - 80% рынка, a MSN Messenger довольствуется скромными 15%. Чрезвычайно простой интерфейс QQ и ее логотип — пингвиненок — распо­ложили к ней китайских пользователей интернета, 70% которых моложе 30 лет. В дополнение к бесплатной программе для чатов QQ предлагает пользователям игры, виртуальных домашних животных и мелодии для мобильных телефонов.

Американские конкуренты главную ставку сделали на интерес потребителя к социальным сетям в киберпро-странстве, а компания Tencent сыграла на стремлении китайцев к свободе самовыражения. QQ создала аватар, которым можно придать индивидуальность прямо в сети: выбрать им одежду, автомобиль и так далее. Ошеломляющий ассортимент виртуальных костюмов и аксессуаров продается всего по 1—2 юаня за штуку. Китайцам пришлась по душе идея персонифицировать своих мессенджеров, и менее чем за десять лет QQ вышла в лидеры рынка. Само слово «QQ» стало нари­цательным и встречается даже в песенках. С момента основания в 1998 году Tencent постоянно развивается: по данным на 2006 год у нее $375 миллионов дохода и 220 миллионов активных пользователей (надо, правда, иметь в виду, что у многих китайцев в сети более одной учетной записи), и эти цифры продолжают расти.

Иногда адаптировать продукт под местные нужды очень просто. Например, создать такую упаковку, чтобы продукт стал доступнее. На индийском рынке средств ухода за волосами емкостью $500 млн укре­пилась компания Unilever Hindustan — основанное в 1933 году отделение Unilever. С ней не один десяток лет соперничают американская Procter & Gamble и французская L'Oreal, которым досталась большая часть городских покупателей. Хотя впереди по-прежнему Hindustan Unilever и P&G, занимающие, по данным Datamonitor, 36% и 27% рынка соответственно, им не дает расслабиться местная CavinKare с рыночной долей 16%. Новичок, появившийся в 1983 году, расфасовывает шампунь в одноразовые пакетики — эту идею основа­тель компании перенял у своего отца и братьев.

Упаковки CavinKare удобны, потому что позволяют из­бежать чрезмерного расхода продукта: в пакетике его ровно столько, сколько нужно для одного мытья голо­вы. Малая расфасовка делает шампунь доступным для тех индийцев, которые не могут позволить себе потра­титься на большой флакон. CavinKare изначально нацелилась на сельских жителей и малообеспеченных го­рожан, а им надо было еще доказать, что мыть голову шампунем лучше, чем мылом. Чтобы люди попробова­ли этот продукт, пришлось ввести встречные продажи и скидки. Когда же CavinKare вкусила сладость успеха, Hindustan Unilever и P&G тоже начали продавать шам­пунь в пакетиках. Но у CavinKare цена оказалась ниже, и благодаря этому компания заняла почетное третье место в Индии.

Международные конкуренты копируют их тактику, но к тому времени местные уже вовсю пользуются преимуществами первого хода.

Строить бизнес-модели, обходящие препятствия. Международные корпорации часто сетуют на непреодолимые проблемы — структурные (например, отсутствие каналов сбыта) или инфраструктурные (например, ограниченные телекоммуникации). Сообра­зительные местные компании сразу распознают основ­ные препятствия на своем пути и формируют стратегии их преодоления или обхода. Конечно, международные конкуренты потом копируют их тактику, но к тому вре­мени местные компании уже во всю пользуются преимуществом первого хода.

В Китае, к примеру, из-за компьютерного пиратства мировые лидеры по производству видеоигр, такие как Microsoft, Nintendo и Sony, не особенно преуспевают. Означает ли это, что китайский рынок игр невелик? Конечно же, нет. Местные компании вроде Shanda, кото­рая начала работать в отрасли в 2001 году, сделали производство видеоигр прибыльным бизнесом благодаря разработке многопользовательских ролевых онлайн-игр (MMORPG). Здесь пиратство невозможно, поскольку сю­жет игры развивается в реальном времени с помощью технологии, связывающей многочисленных игроков. Китайской молодежи, жаждущей разнообразия, идея понравилась. Производство MMORPG в Китае в 2005 году создало доход примерно в $600 миллионов, и эта отрасль с 2003-го, по данным iResearch, растет на 40% в год. Разо­бравшись в этом, хотя и с опозданием, в 2007 году кор­порация Electronic Arts приобрела за $167 миллионов 15% акций конкурента Shanda, компании The9.

В Китае мало распространены продажи по интерне­ту: покупатели опасаются электронных мошенников и еще не освоились с кредитными картами. Shanda стала принимать оплату оффлайн. Местные любители компьютерных игр покупают карты предоплаты в мага­зинчиках. Удалив защитный слой, они получат номер, который дает им право провести в игре определенное количество минут. Shanda постоянно адаптирует свою бизнес-модель. Почувствовав, что китайские геймеры все меньше готовы платить за возможность поиграть, компания стала предоставлять доступ к старым играм бесплатно, а деньги зарабатывает, как и Tencent, продажей виртуальных товаров вроде оружия и экипировки для аватар. Вдобавок в этом году Shanda выпустит мобильные версии своих популярных ролевых игр World of Legend и Magical Land для телефонов Motorola.

Инновационные стратегии иногда приводят к созда­нию нового бизнеса, что еще больше укрепляет позиции лидера. Мексиканская Grupo Elektra намеревалась открыть доходную розничную сеть, но получилось, что помимо этого пришлось заняться еще и банковским бизнесом. Уже на ранней стадии руководство компа­нии осознало, что хорошую прибыль можно получить только от продажи дорогостоящих товаров, например стиральных машин и холодильников. Между тем, мно­гие мексиканцы со средними и низкими доходами если и могли покупать товары длительного пользования, то только в кредит или в рассрочку. Но получить кредит непросто: у коммерческих банков не было надежных инструментов для оценки платежеспособности таких клиентов и поэтому они проявляли осторожность. Grupo Elektra запустила программу финансирования покупок и фактически стала продавать товары в рас­срочку. Как только компания начала выдавать креди­ты, бизнес двинулся с места. В 1987 году у Grupo Elektra было 59 магазинов; сейчас их более 1600, и она стала од­ним из крупнейших ритейлеров Мексики. Подражая ей, компания Wal-Mart, лидер розничных сетей Мексики по объему продаж, в ноябре 2006 года получила банков­скую лицензию, чтобы предлагать клиентам финансо­вые услуги во всех своих 997 местных магазинах.

В 2002 году Grupo Elektra, которая по-прежнему про­дает в кредит около 60% своих товаров, открыла неза­висимый банк Banco Azteca с филиалами в магазинах Elektra. За последние пять лет среднегодовой прирост объема управляемых активов банка составил 133%. Учитывая, что у большинства клиентов нет кредитной истории, банк придумал инновационный способ прово­дить экспертизу их платежеспособности. Для этого он нанял четыре тысячи кредитных инспекторов, которые на мотоциклах объезжают дома потенциальных заемщиков. Цель этой «проверки на колесах» в том, чтобы определить, соответствует ли уровень жизни соискателя заявленному уровню доходов, и оперативно проверить его надежность. Инспекторы дают добро на 13 тысяч новых кредитов в день. И эта уникальная система ра­ботает: показатель своевременного погашения у Banco Azteca в 2006 году составил 90%.



Применять самые современные технологии. В продуктах и услугах местных лидеров часто применены самые передовые технологии — мы видим это, в частности, на примере компаний Shanda и Tencent. Благодаря этому производственные затраты ниже, а качество продукции выше. Современные достижения вывели в лидеры тех, кто в отличие от соперников не рассчитывал, что местный потребитель удовлетворится позавчерашним уровнем товаров и услуг.

Молодым компаниям, не обремененным грузом уста­ревших технологий, проще делать ставки на последние технические новинки. К примеру, бразильская авиаком­пания Gol Linhas Aereas Inteligentes, первый лоукостер в Южной Америке, начавшая полеты на пяти авиалай­нерах в январе 2001-го, перевернула рынок. По дан­ным бразильского Управления гражданской авиации (ANAC), доля рынка Gol выросла с 5% в 2001 году до 37% в 2006-м. Вторая в мире по прибыльности (после ирланд­ской Ryanair) авиакомпания достигла успеха благодаря использованию самолетов одного типа (первой такой подход применила американская Southwest Airlines) и инвестированию в самые последние модели. В 2007 году у Gol было 97 авиалайнеров Boeing 737, и она размести­ла заказ на 64 новых самолета Boeing 737-800, которые поступят в 2008—2010 годах. Пассажировместимость этого авиалайнера примерно на 30% больше, чем его предшественника, и значит, перевозчик сможет более эффективно использовать свои слоты в аэропортах.

По данным на декабрь 2006 года средний возраст самолетов у Gol составлял менее восьми лет и был самым низким в Южной Америке. Новые самолеты требуют меньше времени на техническое обслужи­вание — за счет этого можно не откладывать вылет и совершать больше полетов в день. В 2006 году полет­ное время самолета Gol, по данным ANAC, составляло 14,2 часа в день — высочайший показатель в Южной Америке. У компании самая низкая себестоимость пассажиро-километра. Gol применяет новшества не только в том, что касается самолетов. Первой в стране она стала продавать электронные билеты и в интернете. Через сайт Gol в 2006 году было продано 82% билетов. Регис­трацию на рейс можно тоже пройти по интернету, или через терминалы самообслуживания в аэропорте, или с помощью сотрудников компании, у которых есть КПК с беспроводным доступом к сети. Справочная служба Gol использует новейшие программы автоматического распознавания речи, чтобы ограниченный штат сотруд­ников справлялся с большим объемом звонков.



В эпоху либерализации экономики новые технологии помогают обрести второе дыхание и давним участникам рынка. Кооператив по закупке и переработке молока штата Гуджарат (GCMMF) — крупнейший индийский производитель молочных продуктов под брэндом Amul. Когда индийский рынок молочной продукции открыли для мирового бизнеса, предприятию удалось удержать­ся в лидерах — отчасти благодаря современным элект­ронным технологиям. Компания может принимать и пе­рерабатывать по 6,5 млн литров свежего молока в день. Фермеры из 13 тысяч деревень штата Гуджарат дважды в день привозят молоко в специальные центры сбора, расположенные всего в пяти-десяти километрах от них. Сотрудники GCMMF сразу же измеряют объем и жир­ность продукта и платят фермеру — все это занимает не больше пяти минут. Раньше образцы молока возили в центральную лабораторию и результаты анализов по­лучали лишь спустя несколько дней. Крестьянам приходилось ждать оплаты целую неделю, к тому же, не видя воочию, как производят анализы, они подозревали компанию в мошенничестве.

Для сбора и контроля информации о закупках GCMMF использует спутниковую связь. Специальная ERP-система координирует весь процесс обработки и анализа Данных в реальном времени, чтобы спрогнозировать Дисбаланс между спросом и поставками сырья. Но­вейшая инфраструктура позволяет проводить в день 10 млн выверенных платежей на общую сумму $4,3 млн (170 млн рупий), оптимально распоряжаться большим количеством грузовых автомобилей и молочных заво­дов. Благодаря своей эффективности GCMMF прочно обосновалась на городском и сельском рынках Индии.



Пользоваться дешевой рабочей силой и самостоя­тельно готовить специалистов. Бизнес-модели многих местных лидеров основаны на том, чтобы извлекать выгоду из низкой стоимости труда, вместо того чтобы полагаться на автоматику. Примером здесь может послужить Focus Media, крупнейшее в Китае агентство наружной рекламы. Она расположила в 90 городах 130 тысяч ЖК-дисплеев собственной разработки, чтобы создать плацдарм для рекламы в масштабах всей страны. Дисплеи Focus Media размещены в офисных зданиях, жилых домах, розничных магазинах, торговых центрах, аптеках, салонах красоты, спортивно-оздоровительных центрах, отелях, аэропортах, междугородных автобусах и на полях для гольфа.

Обслуживая эти ЖК-дисплеи, Focus Media действует по старинке: целая армия сотрудников переезжает на велосипедах от здания к зданию и, когда нужно, заменя­ет DVD-диски и флэш-карты с рекламными роликами. Focus Media могла бы установить систему электрон­ного управления, как сделала бы любая уважающая себя международная компания, но она на это не идет. Пользуясь дешевой рабсилой, компания удерживает эксплуатационные издержки на низком уровне и вдо­бавок обеспечивает дополнительную гибкость своему сервису. За небольшую доплату Focus Media может в неделю выпуска нового продукта разместить рекламные объявления на офисных зданиях по всей стране или провести краткосрочную кампанию в одном городе. К тому же, если бы Focus Media автоматизировала распространение рекламы, правительство зачислило бы ее в сетевые телекомпании и регулировало бы как СМИ, а это ограничило бы возможности роста. Так что велосипеды прекрасно вписались в этот в целом хайтековский бизнес.



Специфика рынка труда развивающихся стран еще и в том, что компаниям сложно отыскать и удержать квалифицированных сотрудников. Успешные компа­нии, такие как Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank и индийская ITC, вкладывают значительные средства в подготовку специалистов. Следующий наш при­мер — индийская сеть клиник Apollo Hospitals. Она завоевала отличную репутацию, наняв лучших врачей и медсестер страны. Высокое качество услуг — визитная карточка Apollo Hospitals, которая позволяет ей устанав­ливать цены в десять раз выше, чем в государственных больницах. Штат компании насчитывает 4 тыс. врачей и еще 3 тыс. медперсонала, работающих в 41 клинике, но, чтобы расширяться и предоставлять дополнитель­ные услуги, фирме требуется новый персонал. Осо­знавая, что медицинское образование в Индии разви­вается слишком медленно, Apollo Hospitals в 1998 году основала фонд поддержки новых учебных заведений. И это еще не все. В 2000 году Apollo Hospitals и компания NIIT, индийский лидер в ИТ-образовании, объединили свои усилия и открыли медицинский интернет-пор­тал — институт повышения квалификации. В Medvarsity Online можно получить знания из области семейной медицины, экстренной медицинской помощи и ме­дицинского страхования. Кроме того, Apollo Hospitals готовит физиотерапевтов, санитаров скорой помощи и лаборантов. Например, медсестры получают не только медицинскую подготовку, но и навыки общения с паци­ентами. Без столь пристального внимания к подготовке специалистов сеть Apollo Hospitals не смогла бы разви­ваться дальше.

Быстро расширяться. На развивающихся рынках нельзя зевать: как только возникает новая возможность для бизнеса, на нее налетает целый сонм кон­курентов. Конечно, в таких странах, как Китай, Индия и Бразилия, где много крупных провинций и городов, неплохие позиции и у региональных игроков. Но в пол­ной мере воспользоваться эффектом масштаба могут только фирмы, работающие на всю страну. Сейчас те, кто добился успеха благодаря рекламе, маркетингу или расширению ассортимента, понимают, что дальнейший рост прибыльности возможен только за счет роста объ­емов и снижения удельных издержек.

Расширение производства часто связано со слияния­ми и поглощениями. К примеру, Focus Media, открыв­шись в 2003 году, столкнулась со многими конкурентами, разбросанными по китайским городам. Компания на­чала проводить агрессивную политику поглощений и вскоре распространилась по всей стране. Рекламо­датели потекли к ней, а конкурентоспособность ре­гиональных соперников упала. Быстро увеличившись в размере, Focus Media оставила позади мировых лиде­ров наружной рекламы: американскую Clear Channel Communications и французскую JCDecaux. В 2006-м продажи Clear Channel в Китае были более чем вдвое ниже, чем у Focus Media. Компания JCDecaux действу­ет только в 20 городах, в то время как Focus Media — в 90. Clear Channel и JCDecaux за годы работы в Китае совершали лишь единичные поглощения, a Focus Media с января 2006-го по февраль 2007 года заключила целых пять сделок по покупке компаний, чтобы еще больше упрочить свои позиции.



Некоторые лидеры отраслей создают региональные филиалы, чтобы ускорить органичный рост бизнеса. Goodbaby учредила сразу 35 фирм в китайских про­винциях и городах — они занимаются дистрибуцией и расширяют географию продаж — и получила одну из самых крупных торговых сетей в стране: 1600 отдельных магазинов и розничных точек в универмагах и 300 дис­трибуторов. К 2010 году компания планирует добавить еще 500 пунктов продаж.

Давно миновали дни, когда лучшим местом работу топ-менеджера считались иностранные корпорации.

Инвестировать в профессионалов. Придя в развиваю­щиеся страны, международные корпорации с удивлени­ем обнаруживают, что у здешних конкурентов велико­лепные менеджеры. К тому же у местных есть огромное преимущество: им не приходится все согласовывать со своей штаб-квартирой в метрополии.

Компании, которые многие годы стремительно наби­рали вес, отнюдь не застрахованы от того, чтобы раста­ять в одночасье. Не существует волшебного средства, гарантирующего выживание на новых рынках, но умные организации стараются предотвратить проблемы, связанные с быстрым ростом. Например, они всячески удерживают на работе опытных менеджеров и заранее продумывают план действий при возможных осложнениях. Возьмем, к примеру, российскую фирму «Вимм-Билль-Данн». Ее основали пятеро предпринимателей в 1992 году. Они арендовали производственную линию Лианозовского молокозавода, который к тому времени почти стоял, стали производить фруктовые соки и на­целились на молочную отрасль. С 1995-го по 2003 год «Вимм-Билль-Данн» приобрела 19 молочных комби­натов и создала сбытовую сеть на территории всей страны, подписав соглашения с сотней дистрибуторов. Однако к 2003 году и международные компании, такие как Danone и Coca-Cola, сумели выстроить надежную систему продаж и дистрибуции и воспользовались раз­витием местных розничных сетей, чтобы взять штур­мом российский рынок. Вскоре молочные продукты Danone и фруктовые соки Coca-Cola (брэнды Nico, Rich, «Добрый» и др.) стали продаваться лучше, чем продук­ция «Вимм-Билль-Данн».

Основатели компании поняли: чтобы удержаться в лидерах, нужно быстро искать новые пути. В апреле 2006 года они наняли гендиректора, до того 20 лет про­работавшего в европейском отделении Coca-Cola. Ему выдали управленческий карт-бланш, а основатели при­мерили на себя новые роли, став членами совета директоров. При новом руководстве компания поставила на сокращение затрат, улучшение качества продук­ции и инвестиции в персонал, в том числе в менед­жеров высшего звена. Чтобы обеспечить высокое качество при разумных издержках, разработали подробные стандарты для всех своих продуктов и сырья, усовершенствовали методики прогнози­рования, реструктурировали схемы работы, изба­вились от излишней бюрократии, инвестировали в информационные технологии.

«Вимм-Билль-Данн» приняла на вооружение и прогрессивные методы управления персона­лом, в том числе ввела полугодовую аттестацию, внедрила единую систему показателей эффектив­ности работы и составила индивидуальные планы про­фессионального роста для 500 лучших сотрудников. Воз­награждение стало зависеть от производительности, а руководителям высшего звена впервые предложи­ли опционы. Компания, хотя и хотела оставаться рос­сийской по своей корпоративной культуре, пригласила к себе ряд опытных менеджеров из зарубежных фирм. В результате, по данным ACNielsen, сейчас у «Вимм-Билль-Данн» 34% рынка расфасованных молочных продуктов в России (вдвое больше, чем у Danone с ее 16%) и она входит в тройку крупнейших производите­лей фруктовых соков, где ее доля — 18%.

Другие лидеры развивающихся рынков тоже исполь­зуют заманчивые карьерные перспективы и опционы в своем растущем капитале, чтобы заполучить лучших сотрудников из международных компаний. Давно миновали те дни, когда лучшим местом работы топ-менеджера считались иностранные корпорации. Теперь они знают, что в местной фирме заработают ничуть не меньше. Многие высокопоставленные руководители покинули международные корпорации или вернулись в свои страны из-за рубежа. К примеру, финансовый директор Focus Media Миндун У работал в Merrill Lynch, председатель правления Ctrip Цзяньчжан Лян пришел из Oracle, финансовый директор Ctrip Цзе Сунь — из KPMG, президент Shanda Цзюнь Тан возглавлял китайское от­деление Microsoft, а финансовый директор Shanda Юн Чжан — выходец из PricewaterhouseCoopers.

Вплести эти принципы в стратегию

Многие компании с выгодой для себя применяют тот или иной из описанных принципов, а лучшие — сразу несколько или даже все шесть одновременно. К таким относится Ctrip, крупнейшее в Китае турагентство. Осно­вав бизнес в 1999 году, компания быстро поняла, что сай­ты онлайнового бронирования вроде Travelocity, Orbitz и Expedia не особенно преуспеют в Китае, если будут применять те же бизнес-модели, что и в США. В то время в Китае не было единой системы заказа авиабилетов, такой как Sabre, а средств, гарантирующих безопасность интернет-платежей, нет и по сей день. Большинство местных гостиниц не входят ни в какую сеть, а почти все местные авиакомпании по старинке предпочитают бумажные билеты электронным. Поэтому Ctrip решила заняться и онлайновыми, и оффлайновыми услугами.

Китайские потребители привыкли к диалогу с чело­веком, а не с компьютером, так что Ctrip организовала центр телефонного обслуживания, где более 3 тысяч сотрудников отвечают на 100 тысяч звонков в день. Чтобы завоевать рынок организации поездок для корпо­ративных клиентов (где огромную роль играют личные связи), Ctrip создала хитрую программу по поддержке лояльности помощников руководителей. Хотя 70% до­ходов Ctrip все еще приходятся на продажи оффлайн, компания инвестировала в современную автомати­ческую систему, позволяющую принимать заказы по телефону круглосуточно и без выходных. У фирмы есть и собственная разработка — система бронирования, которая связывает заказы, сделанные по интернету и через call-центр, с основной базой данных. Эта раз­работка дала компании огромное преимущество, ведь у большинства соперников ничего подобного нет. Ctrip применяет и классическую стратегию использования дешевого труда: фирма получает оплату за услуги и доставляет бумажные билеты через курьеров, пере­двигающихся на велосипедах и скутерах.



Пришельцам приходится перенять тактику местным и сражаться с ними сразу на двух фронтам.

На китайском туристическом рынке работать не­просто: десятки провинций, сотни городов и всюду свои лицензии и стандарты. Для открытия офиса требу­ется разрешение местной мэрии, которая, как правило, владеет компанией-конкурентом. Во многих городах сложно организовать сбыт и доставку. Вот уже 10 лет Ctrip терпеливо преодолевает эти барьеры и создает бюро путешествий, которое действовало бы по всему Китаю. Компания заключила партнерские соглашения с 5600 гостиницами и со всеми ведущими китай­скими авиакомпаниями. В фирме, разбросанной по огромной стране, руководство сумело создать единую управленческую культуру — Ctrip Way — и неуклонно следит, чтобы во всей компании бизнес-процессы шли одинаково. Для службы клиентской поддержки Ctrip разработала стандарт качества по методу шести сигм и требует его не­укоснительного выполнения. К тому же у фирмы надежное руководство: у руля по-прежнему основатели. Неудивительно, что Ctrip удалось обойти даже портал путешествий Travelsky — запущен­ное в 2001 году совместное детище китайских государ­ственных авиалиний и иностранных инвесторов, таких как Sabre. Многие думали, что Travelsky с ее мощной государственной поддержкой быстро завоюет местный рынок. Тем не менее она до сих пор не догнала Ctrip.



Выиграть поединок у местных соперников, пользуясь их оружием

На новом поле международной компании приходится сражаться сразу на двух фронтах. Во-первых, как мы уже писали, нужно позаимствовать стратегии у местных компаний, и во-вторых, — разработать свои, которые здешним игрокам не так легко освоить. О том, что это осуществимо, свидетельствует недавний опыт в Китае трех транснациональных компаний, работающих в раз­ных отраслях и представляющих разные части света.

Американская фирма Yum Brands из Кентукки, кото­рая владеет сетями ресторанов RFC, Pizza Hut и Тасо Bell, вполне преуспевает в Поднебесной. Во многом она адаптировала свою стратегию к китайскому рын­ку. Меню подстроили под вкусы местных жителей, и каждый год в него добавляют десятки новых блюд. В соответствии с привычками посетителей изменились и форматы заведений. Yum Brands быстро реагирует на новые предпочтения рынка. К примеру, чтобы на­кормить растущую армию китайских автомобилистов, компания недавно организовала службу, позволяю­щую водителю получить заказ, не выходя из машины. Завлекая родителей маленьких китайцев, в рекламе фирма акцентирует образовательную составляющую, а не только еду. Она позиционирует свои заведения как место для проведения досуга, а не просто ресторан фастфуд. В китайских KFC в день справляют по два дня рождения в каждом. Сеть Yum развивается на мест­ном рынке даже быстрее, чем McDonald's. В 2002 году у KFC в Китае было 766 ресторанов, у McDonald's — 538; по данным на ноябрь 2007-го этот разрыв увеличился: у KFC — 2000 ресторанов в 420 городах, а у McDonald's — около 800. В среднем Yum открывает в Поднебесной один новый ресторан в день.



Чтобы выделиться на фоне местных конкурентов, ком­пания использует свой глобальный опыт и репутацию во всем мире. Она может влиять на местное пра­вительство, вырабатывая меры, обеспечивающие безопасность пищи и надежность системы снабже­ния. Получилась уникальная для Китая комбина­ция: сеть ресторанов фастфуда с местным колоритом, хорошей едой и строгим подходом к гигиене. Стратегия Yum действует: в 2006 году в Китае она заработала 20% общей прибыли.

В отличие от Yum, которая с самого своего прихода задавала тон в отрасли, финской Nokia пришлось совер­шить мощный рывок из-за спин конкурентов. Пять лет назад на китайском рынке она отставала от старого со­перника — Motorola. Кроме того, Nokia теснили местные игроки, такие как TCL и Ningbo Bird, которые производили простые модели с прицелом на небольшие города и небогатых людей. В начале 2000-х местные фирмы быс­тро развивались, открывая точки сбыта в новых и новых городах Китая. Nokia на удивление быстро удалось на­нести ответный удар. Она инвестировала в сеть дистри­буции по всей стране и перешла на самую современную ГГ-платформу, которая дает возможность в реальном вре­мени получать информацию о собственных продажах и о текущих ценах конкурентов. А для продвижения своих продуктов Nokia наняла армию из 3 тысяч промоутеров. Наибольшую активность она развернула в тех областях, где ей было легче оторваться от китай­ских соперников: к примеру, ускорила разработку новых моделей. Nokia быстро наращивала объемы выпуска этих современных трубок и, пользуясь преимуществом ведущей позиции на рынке, сохранила конкурентоспо­собные цены. Сейчас она выходит в лидеры в Китае.

Опыт южнокорейского производителя автомобилей Hyundai показывает, что преуспеть может даже тот, кто поздно вышел на развивающийся рынок. Hyundai нача­ла работать в Китае в 2002 году, а уже в 2006-м ее доля составила 7%, а совокупные продажи достигли отметки в 500 тыс. машин. Компания направила в Китай команды аналитиков, которые месяцами изучали, чего здесь не хватает. Выяснилось, что иностранные игроки нацели­лись на продажу дорогих автомобилей, а китайские, наоборот, производят самые дешевые. Машину достой­ного качества по доступной цене не предлагал никто. Понимая, что новый средний класс Китая нуждается в таком автомобиле, Hyundai приспособила свои модели Sonata и Elantra для продажи на этом рынке.

Заметим, что китайские законы требуют, чтобы иност­ранные автопроизводители создавали совместные предприятия с национальными фирмами. В результате контроль над бизнесом часто полностью переходит к китайской стороне. Hyundai сохранила оперативный контроль над предприятием и построила здоровые рабочие отношения с пекинским партнером — BAIC. Чтобы достичь этого, компания, в частности, стала требовать от своих корейских сотрудников, чтобы они учили китайский язык. Hyundai свела к минимуму начальные инвестиции, получив доступ к достаточ­но эффективной, хотя и слабо автоматизированной производственной линии BAIC. Снижению расходов поспособствовало и то, что компании удалось убе­дить южнокорейских поставщиков наладить свои производства в Китае. Окрыленная успехом на мест­ном высококонкурентном рынке, Hyundai построила в Пекине завод стоимостью в миллиард долларов, который откроется в апреле 2008 года и тем самым удвоит выпуск Hyundai в стране, доведя производство до 600 тысяч машин в год.



Очевидно, что глобализация — палка о двух концах. Транснациональные корпорации на развивающихся рынках в последнее время постепенно теряют преиму­щество. Сметливые местные компании используют вы­ годы, которые дает им мировой опыт, чтобы избавиться от присущих им недостатков: устаревших технологий,
нехватки капитала и специалистов — и тем самым со­кратить отставание от конкурентов из развитых стран
.
И хотя среднестатистический местный соперник не представляет серьезной опасности для международных
корпораций, им все же есть чего опасаться и поэтому стоит пересмотреть свои стратегии. Ведь часто даже одного сильного конкурента, выросшего на местной почве, достаточно, чтобы вытеснить иностранцев с нового рынка.








Брак — это любовь, которую попросили еще кое о чем. Войцех Бартошевский
ещё >>