Почему проваливаются hr-проекты - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Неудавшийся план Гарри 1 116.52kb.
Г. Проекты финансировалис 1 74.51kb.
Но почему, почему? 1 22.48kb.
Семинарах, проводя «мастер-классы» 1 16.83kb.
Порядок выполнения проектов 1 85.63kb.
Крупномасштабные проекты в инвестиционной стратегии региона 1 39.76kb.
Техническое творчество: Проекты «Колесо обозрения» 1 33.56kb.
Почему эти щеточки такие дорогие? Они что, сделаны из золота? 1 16.54kb.
В журнал «Национальные проекты» Нацпроекты и юбилей помогли Ярославлю... 1 66.94kb.
О происхождении комет 1 75.65kb.
Предисловие Что такое Лептин 1 73.81kb.
Д. Ушакова. Hr как проводник изменений в организации. 1 часть 1 214.73kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Почему проваливаются hr-проекты - страница №1/1

Почему проваливаются HR-проекты


Сергей Пархоменко, Санкт-Петербург

e-spark@mail.ru

Spark-sp.narod.ru

Опубликована в журнале «Управление персоналом» №16 2006 г, www.top-personal.ru

Деятельность HR-службы в современной организации включает в себя не только реализацию определённых стабильно функционирующих процессов и процедур, как то найм или кадровое делопроизводство, но и проектную деятельность, подразумевающую выполнение единичных и уникальных задач.

Проектом принято назвать деятельность, если:



  1. Она направлена на достижение конкретных, конечных целей в конкретный период времени – с определённым началом и концом;

  2. Она в значительной степени неповторима и уникальна для исполнителей;

  3. Она подразумевает ряд действий, этапов, которые взаимозависимы и должны определённым образом координироваться между собой.

В таких отраслях, как IT или строительство практически вся деятельность – проектная, и для её организации применяются другие инструменты, нежели для регулярной, процессной деятельности. Принципы управления проектами появились около 50-ти лет назад. Цель управления проектом – это достижение поставленной цели в срок, в рамках согласованных ресурсов при должном качестве.

Разработка и внедрение систем аттестации, оценки потенциала, формирования развития кадрового резерва, адаптации, материального и нематериального стимулирования, организация и проведение корпоративных праздников, подготовка и проведение тренингов – это примеры задач HR-службы, которые оптимально могут решаться с помощью инструментов управления проектами. Но, во-первых, культура управления проектами и соответствующие управленческие технологии развиты далеко не во всех организациях, во-вторых, HR-службы имеют больший опыт процессной, нежели проектной деятельности, в-третьих, HR-проекты специфичны и в некоторых отношениях сложнее управляются. Соответственно, реализация практически любого HR-проекта проходит не так, как запланировано и результат существенно отличается от ожидаемого.

Вот типичный пример провала небольшого HR-проекта:

На совещании топ-менеджеров генеральный директор ставит задачу разработать корпоративную политику, а то «персонал и линейные менеджеры разболтались». Задача возлагается на HR-службу, участие в корректировке и согласовании документа поручено всем топ-менеджерам, утверждаться он, естественно, будет генеральным директором, срок реализации - неделя.

В течение 3-х дней, с использованием проф. литературы и примеров подобных документов из других компаний, HR-служба совместными усилиями создаёт документ и отправляют его топ-менеджерам на согласование. Через неделю директор по маркетингу возвращает документ с примечанием, что туда необходимо добавить миссию и стратегию Компании – как в ведущих транснациональных компаниях, а директор по производству предлагает внести в документ описание правил трудовой дисциплины и производственной безопасности. Остальные топ-менеджеры корректив не предложили, но и о своей солидарности с содержанием документа не сообщили.

Поскольку ни миссия со стратегией, ни правила трудовой дисциплины до настоящего момента в компании не были описаны, HR-служба героическими усилиями с помощью Интернета восполняет этот пробел, самостоятельно формулируя Миссию и стратегию, вбирающую всё самое красивое из найденных примеров. Через 2,5 недели генеральному директору передаётся проект. Проект возвращается на доработку с рецензией «он слишком большой, там нет дресс-кода и системы наказаний за нарушение правил, особенно опозданий»…

через 3 месяца работы над документом, после очередного обсуждения, принимается решение «принимать корпоративную политику такой, какая получилась». Документ утверждается, сотрудники ознакамливаются с ним под подпись и на всякий случай пару недель ходят на работу в галстуках. После этого документ благополучно забывается и ещё долго идея о разработке любого, даже самого конкретного и необходимого регламента воспринимается с откровенным скепсисом.

В данном случае ущерб от провала проекта сравнительно невелик – суммарно всего лишь около месяца рабочего времени топ-менеджеров, негативный опыт совместной разработки, дискредитирующий подобные инициативы в дальнейшем, и «несерьёзное» восприятие персоналом схожих документов в дальнейшем.

Однако провал более ответственного проекта может привести к серьёзному урону для компании – например, ухудшению морально-психологического климата, снижению эффективности деятельности организации в целом, потере лояльности и доверия сотрудников к руководству, массовым увольнениям.

В этой статье мы рассмотрим типичные ошибки в реализации HR-проектов и вытекающие из них рекомендации и правила.

Необоснованная идея, концепция проекта.

Пример: «Вот в этом журнале статья про ассессмент-центр – очень хорошая вещь, давайте у нас её внедрять. Вот на вакансию технический директор предлагаю на следующей неделе проводить, это очень ответственная позиция. Подготовьте всё, что для этого нужно…»

(примечание: Вообще-то цикл от начала подготовки до реализации ассессмент-центра - 2-4 месяца. Фирмы, специализирующиеся на организации и проведении ассессмент-центров могут подготовить его за 2-3 недели интенсивной работы команды специалистов в этой области. Метод также требует активного вовлечения руководителей различных уровней в процедуру оценки).

Сейчас существует огромное количество подходов, веяний, «фишек» и модных «штуковин», которые можно сделать в области HR. Идея проекта очень часто появляется у первого лица компании в результате «пагубного» влияния деловой периодики, книг, семинаров, советов консультантов-профессионалов и любителей. При отсутствии специфического опыта и глубоких знаний в HR-менеджменте, во-первых, переоценивается ожидаемый эффект от реализации таких идей, во-вторых, недооцениваются ресурсы (квалификация исполнителей, сроки, затраты времени менеджеров и рядового персонала, управленческие усилия и пр.), необходимые на проект.

Концепция проекта при таком развитии событий очень часто предлагается не как идея для обсуждения, оценки, обоснования – а как заурядная задача к выполнению. В итоге HR-подразделение по поручению высшего руководства работает над проектом, обречённом на неудачу в силу несоответствия идеи проекта насущной ситуации, ожидаемым результатам, затратам, полномочиям и пр.

! Выводы:


  1. Для оценки жизнеспособности проекта категорически необходимы анализ идеи и обоснование проекта. Обоснование проекта должно включать оценку необходимых ресурсов (времени, денег, усилий, других издержек) и ожидаемых результатов (конкретных положительных изменений в данной организации в результате реализации проекта).

  2. Решение о запуске (или незапуске) проекта должно приниматься не на основании «великолепной» идеи, а только на основании письменного обоснования проекта и обсуждения концепции проекта при участии всех сторон, в него непосредственно вовлечённых (обычно это ген. директор, HR-менеджер, топ-менеджеры).

  3. Если идея не может быть оценена в силу того, что ни у кого из участников нет соответствующего опыта и познаний – это не значит, что проект принимается к выполнению с первой строчкой плана «отправить HR-менеджера на специальный семинар». Семинар нужен, но только для оценки жизнеспособности проекта. У руководства должно быть мужество потратить деньги на обучение лишь для того, чтобы отказаться от бесперспективной идеи – и такое обоснованное решение может сэкономить огромное количество денег, времени и усилий.

Неопределенная цель и желаемые результаты проекта.

То есть определена форма, метод или инструмент – но цель, желаемый результат и, соответственно, содержание расцениваются участниками по-разному. Обычно такой проект инициируется по причине «у всех уже есть», при этом высшее руководство (заказчик проекта) не утруждается размышлениями на тему «А зачем это надо и чего мы этим хотим достичь?»

Например, принято решение выпустить корпоративную газету. Все это решение с энтузиазмом поддержали: HR-подразделение готовит официозные «вдохновляющие» материалы и интервью с руководством, отдел рекламы – «весёленький» неформальный дизайн, а IT-подразделение мечтает напечатать в первом номере инструкцию по использованию внутренней почты. А заказчик проекта (генеральный директор) в последний момент неожиданно сообщает, что газета должна быть чем-то вроде большой поздравительной открытки, которая будет выпускаться перед праздниками.

Другая, пожалуй, более опасная вариация этой ошибки – это размывание целей и ожидаемых результатов проекта в процессе реализации, возникновение всё новых целей. Например, идея внедрить единую форму заявки на подбор персонала для руководителей подразделений легко может перерасти в проект внедрения системы управления по компетенциям, который, в силу своей грандиозности (и, соответственно, большим ресурсозатратам) «умирает» после года работы над ним. При этом единая форма заявки на подбор может так и не появится.

Другой жизненный пример такого проекта: Возникла необходимость внедрить систему еженедельных планов и отчётов в отделе продаж для систематизации информации о работе с клиентами. Разработали формы отчёта в ms Exel, провели инструктаж сотрудников отдела продаж и… «А почему только отдел продаж? Вещь полезная – можно во всех отделах применять, давайте всё подготовим – и разом внедрим!». Создали дополнительные и универсальные формы отчёта для всех отделов и… «В ms Exel неудобно – пусть IT разработает специальный интерфейс и базу данных!». IT-отдел через 4 месяца представил готовый продукт и… «Что-то он «кривой» и неказистый какой-то – давайте купим специальную программу для этого и настроим её под себя!»

Проект расползается, ожидаемые результаты отдаляются…



! Проект должен быть целенаправлен, ожидаемы результаты – определены и описаны. Цели и ожидаемые результаты должны быть одинаково понимаемы всеми участниками. В процессе реализации они могут лишь немного корректироваться в разумных пределах. Если возникает кардинально другая цель – то это повод для инициирования следующего проекта после достижения результатов текущего.

Отсутствие реального руководителя проекта, нечёткие роли и зоны ответственности в проектной команде

Кейс: Генеральный директор поставил задачу усовершенствовать систему материального стимулирования в службе продаж. Занимается задачей специалист по зарплате и компенсациям службы персонала. Отчитывается о выполнении задачи и несёт ответственность перед генеральным директором руководитель службы персонала. Информацию для анализа предоставляет отдел маркетинга. Предложенная схема должна быть согласована с финансовым директором и главным бухгалтером (для которых главным критерием «правильной» схемы является простота расчёта и максимальная предсказуемость ФОТ) и максимально соответствовать пожеланиям руководителя службы продаж (его в общем-то вполне устраивает существующая система материального стимулирования и он считает приоритетными в данный момент организацию систематического обучения своих сотрудников).

Вопрос: Кто в этом проекте заказчик (т.е. кто ставит задачу и оценивает результат), кто – руководитель проекта (т.е. принимает решения о путях и способах реализации поставленной задачи), кто – эксперт (т.е. предоставляет по запросу необходимую информацию), кто – исполнитель (т.е. выполняет указания руководителя проекта)?

В данном случае ответ весьма неоднозначен и можно только посочувствовать HR-подразделению, которое оказывается под градом противоречивых указаний, рекомендаций и запросов.

Специфика HR-проектов, по сравнению, например, с IT-проектами в том, что руководитель проекта не всегда может давать прямые указания другим участникам проекта. Или они находятся выше него в организационной иерархии (топ-менеджеры и средний менеджмент), или на том же уровне, но находятся в административном подчинении других людей. Как правило, когда руководитель проекта что-либо запрашивает у участника проекта, который вне его административного подчинения – приоритетность этих задач для исполнителя значительно ниже, чем поставленных непосредственным руководителем. В этом одна из распространённых причина срыва сроков HR-проектов. Задание, документ или запрос уходят в другое подразделение – и возвращаются только после длительных упрашиваний и мытарств лишь формально выполненными.

Другой вариант этой ошибки – когда задача поручается двум «руководителям», например директору по маркетингу и HR-менеджеру может быть поручена разработка плана внутренних PR-мероприятий. Во многих случаях наличие двух руководителей приводит к тому же результату, что и отсутствие оных.



! При запуске проекта должно быть, как минимум, чётко определено:

  1. Кто заказчик проекта – т.е. кто формулирует цели, задачи, ожидаемый результат, выделяет необходимые ресурсы и оценивает результат. В идеале все лица, принимающие решения должны быть включены в единую «команду заказчика», с тем, чтобы руководитель проекта получал не отрывочные противоречивые указания и рекомендации, а целостные, исчерпывающие, согласованные оценки и коррективы по итогам реализации каждого этапа проекта.

  2. Кто руководитель проекта, какими полномочиями он обладает, в каких рамках он может принимать решения (и, соответственно, нести ответственность). Каким образом руководитель проекта может управлять действиями других участников проекта. В идеале процесс должен быть организован так, чтобы указания руководителя проекта были легитимны и обязательны к исполнению для всех участников проекта. Все отклонения и противоречия в этой сфере должен оперативно разрешать заказчик проекта (обычно – генеральный директор), в чьей власти находятся человеческие и временные ресурсы.

  3. Какова роль, сфера ответственности и полномочий других участников проекта, каков приоритет проектных задач по отношению к регулярным задачам для них. Лучше всего, если проект начинается с собрания всей проектной команды, где разъясняются все детали относительно сути проекта и правила работы в проекте.

  4. В проект должны быть включены только действительно нужные для его реализации люди. Например, если нам нужен на каком-то этапе в команде проекта старший продавец, то это не повод включать в проект его руководителя - начальника торгового отдела. Он лишь будет лишь тормозить работу, выполняя роль лишнего звена.

На HR-службу возлагаются ответственность за разработку и внедрение управленческих технологий

Такие ситуации встречаются всё чаще и чаще. Действует неписанное правило «Если непонятно, кто отвечает за задачу – значит HR-служба». Например, BSC1, MBO2 – это, прежде всего, управленческие технологии, и только во вторую очередь – HR-овские. HR-менеджер в таких проектах может выполнять разнообразные функции, кроме одной – руководитель проекта. HR-менеджер может и должен отвечать за задачи или подпроекты, входящие в его компетенцию – например, система оценки персонала, планирования обучения и развития персонала на основе такого рода технологий.



! Руководить работой над проектами по разработке и внедрению управленческих технологий, реорганизации системы управления, по сути, может только первое лицо компании.

Отсутствие плана фазы разработки и фазы внедрения

Многие HR-проекты, прежде всего, связанные с совершенствованием систем управления персоналом, имеют две ключевые фазы: разработку и внедрение. И если план фазы разработки в начале проекта в каком-то виде обычно есть (как минимум, подразумевается некая совокупность действий), то о фазе внедрения в начале проекта не очень задумываются. В силу этого обстоятельства, после детальной разработки и согласований различных документов (положений, описаний бизнес-процессов, стандартов работы и процедур) они «доводятся до сведения» тех, кто должен их исполнять, после чего благополучно оседают в недрах HR-службы и предаются забвению.

Зная о важности планирования, многие руководители запрашивают письменный план. Но, к сожалению, не каждый солидно выглядящий документ с блок-схемами и графиками является эффективной основой для согласованных действий.

Заблаговременно планировать фазу внедрения важно потому, что это как раз тот переломный момент, когда ответственность за реализацию проекта должна полностью или частично переходить от разработчиков системы (HR-службы) к «внедренцам» (обычно это менеджеры, которые должны осуществлять административно-управленческие функции в рамках разработанной системы). И вот здесь очень часто возникает загвоздка – HR-менеджер вынужден напряжённо «пинать» все подразделения, собирая информацию для планирования обучения, готовя профили должностей для аттестации, планируя набор и пр. В то же время менеджеры, которые должны по собственной инициативе в установленный срок предоставлять информацию и совершать определённые действия, своей обязанностью это не считают – «они придумали – пусть сами и делают…».



! Некоторые принципиальные моменты

  1. План проекта пишется до начала проекта и включает не только последовательность действий и сроки, но и ответственных за выполнение конкретный действий, способы выполнения этапов, необходимые ресурсы. Как показывает опыт, самый дефицитный ресурс HR-проектов – это время менеджеров, включённых в проект, и этот ресурс также должен планироваться. План должен давать представление участникам и фазы разработки, и фазы внедрения об их конкретных задачах, сфере ответственности и полномочий, предполагаемых трудозатратах на каждом этапе.

  2. План должен регулярно и оперативно корректироваться, иначе он катастрофически устаревает и начинает восприниматься участниками как недействующий и ни к чему не обязывающий. Каждое собрание проектной группы начинается анализом выполнения плана и заканчивается его корректировкой и уточнением.

  3. Написанием и корректировкой плана проекта должен заниматься только руководитель проекта. План не может директивно «спускаться» сверху, написание плана не может делегироваться кому-то ещё. Ведь, по сути, план – это письменное обязательство руководителя проекта перед «заказчиком».

  4. Фаза внедрения должна планироваться в самом начале проекта. Во-первых, от способов внедрения зависят детали того, что мы разрабатываем, во-вторых, внедрение должно начинаться ещё до окончания разработки, чтобы эффективно переключить ответственность с команды разработки на «внедренцев». Важно донести до них смысл и пользу от внедрения той или иной системы, разъяснить их ответственность и полномочия. Соответствующие мероприятия (презентации, обсуждения в широком кругу, инструктажи, тренинги, сбор корректировок и предложений) лучше предусмотреть до начала разработки.

Хороший метод и для сбора фактической информации (необходимой для фазы разработки), и для позиционирования проекта в организации (облегчения внедрения) – проведение широких опросов-исследований по предмету проекта на этапе разработки. Они помогают превентивно разъяснить цель проекта, понять отношение и выявить возможное сопротивление внедрению. Например, при разработке и внедрении системы оценки персонала уместно опросить менеджеров всех уровней о том, какую информацию о своих подчинённых им было бы важно получить и какие задачи, на их взгляд, оценка должна решать.

Отсутствие поддержки высшего руководства при разработке и внедрении

Многие HR-проекты затрагивают интересы нескольких или всех подразделений компании и их реализация подразумевает участие руководителей этих подразделений. В этой ситуации у HR-менеджера практически нет легитимных полномочий для руководства проектом – в его проектном подчинении оказываются люди равные или выше его по статусу. В этой ситуации отсутствие административной поддержки со стороны высшего руководства становится труднопреодолимым препятствием – задачи «застревают» на выполнении у руководителей этих подразделений, документы согласовываются месяцами. HR-менеджер в этой ситуации между двух огней: он не может сказать, к примеру, коммерческому директору «Сегодня же прочитайте документ – вечером жду Вашего мнения!», с одной стороны, а с другой стороны некорректно сообщать генеральном директору «Сроки отодвигаются из-за того, что коммерческий директор до сих пор не согласовал документ».



! Один из афоризмов об управлении проектами гласит «Есть три главных условия успешной реализации проекта – поддержка высшего руководства, поддержка высшего руководства и поддержка высшего руководства!»

  1. Руководство компании должно обеспечивать административную поддержку HR-подразделению во время проекта. Например, эффективный приём – когда руководитель проекта регулярно отсчитывается о ходе проекта на совещании топ-менеджеров, обсуждаются детали и затруднения. Это дисциплинирует всех руководителей-участников проекта, показывая им высокую значимость и приоритет их задач в рамках проекта.

  2. Фаза внедрения должна также реализовываться под пристальным вниманием высшего руководства – но в этом случае уже ответственные за внедрение (обычно это руководители подразделений) должны отчитываться о ходе внедрения в своих подразделениях.



1 Balanced Scorecard, сбалансированная система показателей (ССП)

2 Management by Objectives, управление по целям





Легче что-то знать, чем знать, откуда ты это знаешь. Збышко Беднож
ещё >>