Лекция 03. 04. 07 Принятие решений как функция менеджмента - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Лекция №15 Коллективное принятие решений I. Принятие решений в больших... 1 62.48kb.
И стадии процесса принятия управленческих решений Управленческое... 1 30.09kb.
«Организация как функция менеджмента» «Модели и методы принятия решений» 1 102.42kb.
Принятие решения в управлении. Модели и процесс принятия управленческих... 1 131.85kb.
Принятие решений в задачах лесоэнтомологического менеджмента 1 28.16kb.
Лекция Финансовый анализ и экономическая оценка проекта 1 274.22kb.
Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих... 1 34.36kb.
Решение можно рас­сматривать как продукт управленческого труда, а... 1 16.74kb.
Системный подход к принятию маркетинговых решений 1 66.36kb.
Программа дисциплины Разработка и принятие управленческих решений... 1 229.08kb.
Принятие решений старшими школьниками в ситуациях риска 1 216.76kb.
Программа учебной дисциплины «Разработка и принятие управленческих... 1 211.02kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Лекция 03. 04. 07 Принятие решений как функция менеджмента - страница №1/1

Лекция 03.04.07

Принятие решений как функция менеджмента.
В процессном подходе принятие решений выступает как связующий процесс:



Минцберг: среди ролей менеджмента выделял в т.ч. и принятие решений.

Менеджер выполняет эту функцию, когда он:

- ведет переговоры

- выступает в роли предпринимателя

- распределяет ресурсы

- устраняет проблемы в организации


Принятие решений – это выбор по возможности оптимального варианта действий по устранению проблемы из имеющихся альтернативных.
Подходы:
1. Кибернетическая (рациональная) модель принятия решений.

В этой модели принятие решений рассматривается как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов.



Этап 1. идентификация проблемы.

Этап 2. ограничения и критерия для принятия решения.

Этап 3. альтернативные варианты решения проблемы.

Этап 4. оценка альтернатив.

Этап 5. Окончательный выбор по возможности оптимального варианта.

2. Модель ограниченной рациональности. Г. Саймон.

В организации менеджмент может иметь дело с



  • запрограммированными решениями

    • для повторяющихся проблем

    • наличествует полная информация относительно всех решений

    • четкие критерии выбора

    • четкая возможность оценки каждой альтернативы

  • незапрограммированными решениями

    • для новых, нестандартных ситуаций

    • менеджеры не обеспечены всей необходимой информацией

    • для них трудно оценить последствия альтернатив

    • нет критериев для оценки альтернатив

В современной организации менеджмент чаще сталкивается с незапрограммированными решениями.

В реальной ситуации менеджеры пытаются найти оптимальное решение, однако сталкиваются с определенными ограничениями:



  • Во времени

  • В информации

  • Требованиями организационного окружения

  • Характером организационной культуры

  • Необходимостью достижения согласия

  • Необходимостью координировать взаимодействия

+ субъективные ограничения:

  • Стремление человека к успеху, карьере

  • Ограничения интеллектуальных способностей

  • Эмоциональная привязанность

  • Завышенная или заниженная самооценка

  • Индивидуальный стиль и т.д.

Поэтому выбирается не лучший (оптимальный), а удовлетворительный вариант.

Удовлетворительный вариант - это тот вариант, который устраивает менеджера с учетом всех ограничений.


3. позже Саймоном и коллегами была разработана и предложена модель Карнеги, которая дополняет предыдущий подход.

Она учитывает организационный и социальный контекст принятия решений.



Ограничения: информационные, личные, плюс необходимость достижения согласия между менеджерами или менеджментом и сотрудниками.

Организация рассматривается как поле интриг и конфликтов. Решение должно удовлетворять интересам всех сторон.


4. Инкрементальная модель принятия решений. Г.Минцберг.

Согласно Минцбергу принятие решений не линейный процесс “проблема => решение”

Он имеет сложный характер. Иногда проблема решается пошагово. Разные коалиции настаивают на своем варианте, сталкиваются, иногда происходит возврат назад. (Такой возврат называется прерывание. В процессе прерывания происходит организационной обучение, т.к. оно, как правило, бывает вызвано изменением внешней среды.)

Решения принимаются

- либо на основе переговоров между различными коалициями

- либо путем нахождения поддержки со стороны руководства
5. Модель мусорной корзины.

Процесс принятия решения, который практикуется в организациях с новыми видами деятельности – анархических организациях без четких ролей и структуры. При этом подходе отсутствует четкая связь между проблемой и решением.

В одну “корзину” сваливаются и перемешиваются обстоятельства внешней среды, проблемы, идеи, методы анализа и т.д.

Иногда в “корзине” возникают взаимосвязи, но чаще нет.


Выделяют следующие разновидности решений:

  1. интуитивные. Принимаются на основе эмоциональных ощущений. Они часты т.к. людьми часто руководят предрассудки или они поставлены в условия ограниченного времени.

  2. на основе суждения. Основаны на прошлом опыте (прецеденты).

  3. рациональные. Не учитываются эмоциональные привязанности, интуиция, опыт. Проблема рассматривается как совершенно новая. Для ее решения привлекается вся необходимая информация.

Этапы:

  1. формулировка и диагностика проблемы.

Проблема

– это расхождение между нормативным функционирования и реальным (при этом реальное хуже).

– или упущенная возможность.

На этом этапе необходимо:

- Выделить симптомы проблемы

- Оценить возможные источники возникновения (построить рабочие гипотезы)

- Собрать относящуюся к проблеме информацию (анализ официальной документации, опрос сотрудников, анализ бухгалтерской отчетности, наблюдение и т.д.)



  1. определение ограничений и критериев принятия решения

Ограничение – объективное обстоятельство, мешающее реализации оптимального варианта (недостаток средств, информации, квалифицированных специалистов, этические ограничения и т.п.)

Критерии – стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы (основными критериями являются показатели, приводимые в стратегических целях компании)

  1. определение альтернатив (возможных вариантов решения проблемы)

м.б. оптимистические, пессимистические, наиболее вероятные и т.д.

Для каждой альтернативы рассматриваются ограничения и критерии.



  1. оценка альтернатив

Все варианты рассматриваются по критериям.

  1. выбор альтернативы.

2 пути: 1) централизованный - вариант принимается на основе выбора высшего руководства

2) децентрализованный - на основе переговоров между всеми заинтересованными сторонами



Факторы, влияющие на процесс принятия решений:
Состояние среды:

  1. риск (ситуация, при которой менеджеры могут оценить вероятность наступления каждого события)

  2. определенность (ситуация, когда руководитель знает точно результат наступления каждой из рассматриваемых альтернатив)

  3. неопределенность (ситуация, когда менеджеры не могут оценить с достаточной степенью точности вероятность наступления события и успех альтернатив)

Организации все чаще сталкиваются с ситуациями неопределенности.
Основные подходы к принятию решений:
Разработаны в рамках Новой школы науки и управления (или системного подхода к исследованию операций).

Основные характеристики НШНиУ:



  1. использование научных методов

  2. системная ориентация

  3. использование различных моделей

    • физические – представление реального объекта посредством его уменьшения и упрощения (например, генеральный план предприятия (план, в смысле, вид сверху), органиграмма)

    • аналоговые – большая (ударение на первый слог) степень абстрактности и условности. Сводит объект к основным параметрам (например, экономическая модель спроса)

    • математические – максимально абстрактные. Отражает отношния между определенными переменными с помощью уравнений, математических зависимостей.


Основные этапы построения модели:

  1. постановка задачи

  2. построение модели

  3. верификация модели (путем компьютерного моделирования или внедрения модели на ограниченном объекте)

  4. внедрение модели


Основные разновидности моделей:

1. модель теории игр.

40-е гг. фон Нейман, Маринштерн. Исследование возможных реакций конкурентов на те или иные стратегические действия.



2. модель теории очередей.

Определение оптимального количества каналов обслуживания клиентов с учетом неравномерности прохождения.



3. модель управления запасами.

Если запасов много фирма терпит издержки на их хранение, если мало – возникают переборы с производством. Поэтому необходимо контролировать и количество. Для этого существует модель с фиксированным временем и модель с фиксированным объемом.



4. модель линейного программирования

Разработана для поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.



5. модель анализа точки безубыточности.

1. определяется величина условно-постоянных (постоянных в исследуемом периоде) издержек

2. определяется величина переменных издержек

3. определяются суммарные издержки

4. определяется продажная цена продукции. Точка безубыточности – пересечение линий суммарных издержек и “продажной цены – выпуска”

6. платежная матрица и дерево целей

(это по сути одно и то же, но дерево это граф, а матрица – это матрица )






“Природа”

“Вероятность”

Финансовая оценка

Ожидаемая полезность

S1













S2













Применимы только когда можно оценить вероятность наступления природного фактора.

Основные подходы к прогнозированию:

  1. анализ временных рядов

  2. каузальное прогнозирование (связь между статистическими переменными)








Многие путают свое воображение со своей памятью. Генри Уилер Шоу
ещё >>