Д. Ушакова. Hr как проводник изменений в организации. 1 часть - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Прямолинейный проводник длиной 1 236.15kb.
1 вариант s укажите направление силы Ампера 1 41.29kb.
Лабораторная работа №3 Работа с файловым менеджером проводник 1 19.95kb.
Приложение 1 «Нагревание проводников электрическим током. Употребление... 1 16.46kb.
Конкурс «Из жизни Ушакова» 1 57.81kb.
Е. В. Строгецкая к вопросу о прогнозировании последствий организационных... 1 19.36kb.
Устойчивость и неустойчивость систем произвольной природы 1 33.33kb.
Муниципальное казенное 1 77.63kb.
Стратегические изменения их влияния на дальнейшее развитие организации 7 685.22kb.
Основные направления реформирования системы мер уголовного воздействия... 1 200.65kb.
Питер Брук Гротовский. Искусство как проводник 1 239.49kb.
«10 приемов для обновленного бизнеса: лучшие практики компаний вчера... 1 55.9kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Д. Ушакова. Hr как проводник изменений в организации. 1 часть - страница №1/1

Д. Ушакова. HR как проводник изменений в организации.

1 часть.
Мы живем в мире, где нет ничего постоянного.

То, что справедливо сегодня, может быть ошибочно завтра.

То, что работает сейчас, может оказаться бесполезным в самое ближайшее время. Единственное, что есть у нас постоянного — постоянное изменение.(…)

Вечная изменчивость — это не хорошо и не плохо.

Это просто неотъемлемое свойство мира!

Эндрю Мэтьюз,

автор книги «Живи легко. Как найти себя и свою работу»
Что побуждает нас меняться?

До сих пор ученые: психологи, физиологи не нашли ответа на этот вопрос. 50% считает, что нас к этому побуждает стремление к самосовершенствованию, по Абрахамом Маслоу обозначенное как потребность в самореализации. Другие утверждают, что нас побуждает изменяться внешняя среда. Под ее давлением мы адаптируемся, развивая в себе более совершенные формы поведения.

Я разделяю мнение, что на 50% — это наше собственное движение к развитию, 50% — развитие в силу обстоятельств.
Что подлежит изменениям в организации?
Во внешней среде организации:


  • Изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей).


Выработка и реализация новой стратегии организации (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка, развитие ассортимента, диверсификация)


  • Изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.


Вхождение в профессиональные ассоциации, государственные программы, переход руководителей в органы управления, когда организация тем самым меняет свой имидж на внешнем рынке.
Во внутренней среде организации:


  • Изменения в применяемых технологиях (оборудование, орудия производства, материалы и энергия, технологические процессы).

  • Изменения в организационных структурах и управленческих процессах (внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы).

  • Изменения в организационной культуре (ценности, атрибуты, стиль руководства).

  • Изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе).

Самые сильные изменения — это изменения в стратегии, когда происходит выход компании на новый рынок, будь то старый продукт или расширение ассортимента.


Во внутренней среде организации среди масштабных изменений хочется выделить смену организационной структуры. Потому что организационная структура по своей сути это конкретные люди, с их связями, опытом, привычками.

И изменение оплаты труда, когда мы нацеливаем людей на количественные и качественные показатели, меняем систему стимулирования, тем самым создаем для людей новые экономические условия.

Все остальные изменения, безусловно, тоже являются важными, существенными, но происходят с меньшими потрясениями.

Если говорить о роли HR — службы в системе управления организацией и её роли в изменениях, то её местоположение можно отразить как систему взаимосвязей на разных уровнях управления.


Рис. 1. Место HR – службы в системе управления организацией.

Кто-то называет такое положение HR — службы связующим звеном, сами же hr-ры часто называют его «между молотом и наковальней». Мы понимаем, что если служба персонала берет на себя такую связующую роль, она является проводником изменений на уровне всей организации.


Есть большое количество примеров, когда hr-менеджер становился инициатором изменений:

«Я вижу, что для нашей организации является сейчас очень важным договориться о стратегии, проинформировать всех людей» или «Я вижу, что в таком-то подразделении можно достичь большей эффективности, если мы изменим систему мотивации или простроить систему обучения».


Даже в случае, когда инициаторами изменений являются топ— менеджеры компании, роль hr-ра высока как игрока управленческой команды. Работая в одной команде с топ-менеджерами, hr-р получает возможность не только принимать участие, быть активно вовлеченным в процесс изменений, но и возможность влиять на процесс.
На наш взгляд, это очень важно, потому что успех изменений — это в том числе качество коммуникации. И именно служба персонала может быть тем подразделением, которое выстраивает коммуникационные каналы.
Не всегда первые лица, особенно в крупных компаниях, когда численность персонала 1000 и более, имеют возможность личного общения с сотрудниками. Тогда именно служба персонала становится тем информационным каналом, который может получать и давать обратную связь о происходящих изменениях и о состоянии каждого конкретного уровня управления.
Рис. 2 Цикл внедрения изменений


В литературе описывается достаточное количество циклов внедрения изменений.
Цикл на Рис. 2 напоминает, безусловно, цикл регулярного менеджмента за некоторыми исключениями, которые касаются именно изменений.
Первый этап — осознание потребности в изменениях, причем это осознание должно наступить именно у первых лиц. Даже если желание изменяться назрело у hr-ра или у линейных руководителей, процесс изменений можно начать только тогда, когда это осознание произойдет у лиц принимающих решение: собственника, генерального директора, топ-менеджеров.
Следующий этап — формулирование цели: что мы конкретно хотим изменить? Ключевое здесь — цель в SMART — формате. Это не просто желание или видение, а то, что мы хотим получить в результате преобразований: на какие количественные и качественные показатели мы должны выйти, как мы будем их отслеживать в динамике, пр.
Третий этап — это формирование команды изменений. Это формирование группы, которая будет поддерживать изменения, которая станет проводником изменений, которая будет при необходимости их корректировать. Первым этапом работы этой команды является оценка рисков. Мы должны хорошо взвесить и понять, какова цена вопроса.
Четвертый этап — разработка плана изменений.
Пятый этап — мобилизация команды, но уже в более широком понимании, то есть не только той команды, которая будет проводить изменения, но и организации, её подразделений, реализация плана.
Шестой этап — оценка результата и корректировка плана действий.
От чего зависит скорость изменений?
Есть 3 фактора, которые влияют на скорость изменений:



  • Масштаб изменений, их длительность/сложность. Например, разработка амбициозной стратегии и её реализация, масштаб минимум 1 год. Если мы хотим изменить организационную структуру и сделать её действительно работающей, то есть довести её до функционала, до регламента взаимодействия, то на это уйдет не менее 4 месяцев. Если мы хотим изменить систему мотивации, то нужно приготовиться к тому, что изменения будут происходить около 6 месяцев.




  • % сотрудников, попавших под изменения. Понятно, что если изменения происходят в одном подразделении, то скорость будет одна, если они касаются всей организации, то скорость будет другой.




  • Стиль управления или подход к реализации изменений со стороны руководства. Это персональное влияние лица, принимающего решение.

В этой связи интересна Формула Изменений (Бекхард и Харрис, 1987)


С = А x В x D > X

Где:
С – changes_Изменения
A – aggression_Неудовлетворенность текущим положением дел
В – build_ Желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния
D - destruction_Минимальный риск и разрушительные последствия (практичность)
Х – «Стоимость» изменений
Показатели неудовлетворенности (А), желания внести изменения (В), практичности (D) находятся на одной чаше весов, на другой — так называемая ценность изменений (Х), т.е. объективные и субъективные впечатления.
Пример:


  1. Сотрудник не удовлетворен текущим положением дел, он понимает, что надо что-то менять.

  2. Он желает внести предложенные изменения, он видит конечное состояние, он мотивирован на эти изменения, не просто готов к ним, но готов что-то сделать

  3. Он оценивает, что изменения произойдут, но риск не является критичным, т.е. риск будет минимален и последствия будут преодолены быстро, тогда сотрудник готов поддерживать изменения.

Если один из показателей A, B, D равен нулю, то понятно, что количество сопротивления будет больше, чем возможность изменений.


Итак, для сотрудника факторы A,B и D должны перевешивать предполагаемые затраты, в этом случае он будет поддерживать изменения.
Т.о. ситуация для изменений должна «созреть», ее необходимость для сотрудников стать актуальной, острой.

В процессе свой консалтинговой работы я обратила внимание на то, что скорость внедрения изменений напрямую связана и с подходом, который выбирает организация. Можно выделить 2 основных подхода – революционный и эволюционный.


Революционный подход.
Революция (от позднелат. revolutio поворот, переворот, превращение, обращение) — глобальное качественное изменение в развитии природы, общества или познания, сопряжённое с открытым разрывом с предыдущим состоянием.

Совокупность большого числа или комплекса реформ, проводимых одновременно с целью изменить основы социального строя.
Здесь мы говорим о революции в масштабе компании как «государства». Ключевое в революционном подходе — это совокупность большого числа изменений, которые происходят одновременно. Т.е. изменения происходят быстро и на многих уровнях управления.
При внедрении изменений этот подход проявляется в:


  • Волевых решениях руководства. Решения принимаются одним человеком или ограниченным кругом лиц.

  • Вертикальных коммуникациях (сверху — вниз), при этом информация дозируется. На каждом уровне можно представить систему «кранов», т.е. информация тщательно пересматривается и на следующий уровень управления она может доходить в меньшем количестве.

  • Смене руководителей, ключевых сотрудников. Это происходит, как правил, без объяснения причин.

  • Коротких сроках внедрения новых правил, регламентов и процедур. Например: мы разработали новую организационную структуру и в течение месяца перевели всех в новые должности без собеседований с людьми. Зачастую людям не объясняют, в чем состоят изменения их задач. Им говорят: читайте документы и работайте в новом формате.

  • Непоследовательности действий. Т.е. решения могут как приниматься, так и отменяться.

Безусловно, бывают бизнес-ситуации, которые связаны с выживанием компании и тогда такой подход является оправданным. Но если мы говорим о масштабных изменениях, о том, что изменения должны быть внедрены и поддерживаться ежедневной деятельностью сотрудников, то революционный подход имеет свои ограничения.


Эволюционный подход. Процесс изменения системы посредством использования информации, преобразования и саморегуляции (адаптации к новым условиям).
Здесь мы должны говорить о развитии социальных систем. Есть много исследований, которые подтверждают, что при достаточном количестве информации, при возможности принимать решения, организационные системы способны к саморегуляции, т.е. к адаптации в новых условиях.
При внедрении изменений этот подход проявляется в:


  • Прозрачности намерений руководства, коммуникациях с обратной связью. Т.е. мы говорим сотрудникам о том, для чего мы проводим изменения, какую роль эти изменения играют в сегодняшнем состоянии дел в компании, что произойдет, если мы их не будем проводить. А также готовность принимать от сотрудников обратную связь.

  • Вовлечении сотрудников в процесс изменений на всех уровнях организации. Это возможность войти как в проектные команды, так и возможность апробировать новые навыки, новые знания без страха быть уволенными. Т.е. возможность сделать ошибку.

  • Последовательности действий , «step by step». Это последовательное продвижение, с корректировкой своих действий.



2 часть.

Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто.

Уинстон Черчилль
В 1й части мы говорили, что при масштабных изменениях в организации революционный подход имеет свои ограничения, но, к сожалению, используется руководителями довольно часто.
Причины, по которым руководители внедряют изменения революционным путем:
Авторитарный стиль управления. Руководители, работающие в данном стиле, при внедрении изменений идут путем еще большего «укрепления вертикали власти». Решения принимаются единолично либо в «узком кругу», далее «спускаются» через систему регламентов.
Страх руководителя перед возможным сопротивлением сотрудников. Руководитель понимает, что сопротивление будет, но в силу своих индивидуальных особенностей у него не хватает мотивации или внутренних сил для того чтобы начать открытые действия. В этом случае руководитель формирует команду «последователей», которым он безраздельно доверяет и которые лояльны ему, но часто не самим изменениям.

Выбор поведения по принципу «обороны». Опасаясь накала эмоций, руководитель стремится взять ситуацию под контроль, действует через лояльных ему руководителей, тем самым ограничивая себя в получении полной информации о ходе изменений и возможности влиять на процесс. Между руководителями и сотрудниками выстраивается такого рода псевдокоманда, которая обладает правом вето, имеет всю информацию, имеет возможность подавать её дозированной, имеет возможность влиять на факты и т.д.


Недостаток опыта внедрения изменений, действие по принципу «ввяжемся в бой, а там посмотрим». В этом случае руководитель действует достаточно открыто, но есть и обратная сторона: он действует методом «проб и ошибок», бывает непоследовательным, часто отменяет ранее принятые решения. Что происходит в результате? Люди сначала готовы его поддержать, они включаются в процесс, предлагают свои идеи, но через некоторое время отступают и наблюдают за происходящим процессом со стороны. Т.е. находят себе тихое спокойное место, в котором можно переждать эту «бурю».
Конечно, сотрудники будут работать в изменившихся «революционных» условиях, если им дорого рабочее место. Но их поведение в этом случаем можно трактовать как подчинение, а не поддержку и лояльность. Второй аспект, который является важным следствием революционного пути — это ответственность за результат изменений, возьмут ли ее на себя сотрудники? Как правило, в этом случае ответственность всегда остается за руководителем.

Конечно, если изменения будут успешными, тогда коллектив присоединится. Если же успеха у изменений не будет, то виноват руководитель.


Даже в случае эволюционного пути внедрения изменений, руководителям не избежать сопротивления со стороны сотрудников. Причины этому несколько:


  • Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему; как следствие появляются опасения, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.

По Маслоу — это потребность в безопасности. Мы не знаем, хорошо ли нам будет «там, в будущем», а настоящее, пусть даже не совершенно, но зато привычно. Кроме этого, среди сотрудников создается своего рода информационное «поле опасений»: вот как это происходило в других компаниях, какие были ужасные последствия, увольняли людей, менялись условия труда, заработная плата и т.д.




  • Отсутствие убежденности в необходимости изменений по причине не полной информированности причинах и целях преобразований.

Если до людей не донесли, зачем нужны изменения - у них не сформировалось убеждение, что меняться необходимо.




  • Страх перед неудачей (неспособностью выполнить что-либо) — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения.

Т.е. у людей есть опасения, что они не будут способны работать в изменившихся условиях, их компетенции не разовьются и как следствие они будут не результативны.




  • Нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и процессы могут трансформироваться или полностью разрушиться.

В результате изменений нужно будет выстраивать новые отношения с коллегами и т.п., и на это нужно будет тратить время, эмоции и душевные силы.




  • Отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Причиной такого сопротивления является недостаток лидерской позиции у первого лица или лиц, начинающих изменения.


Для того, чтобы изменения достигли своей цели, необходимо действовать поэтапно. Курт Левин идентифицировал три этапа процесса изменений.
Рис. 3



Чтобы изменить систему, её нужно:


  • разморозить

  • привести в движение

  • заморозить повторно

Что является важным в этом процессе? Необходимо осознать движущие силы, осознать силы сопротивления, привести движущие силы в большее количество, чем силы сопротивления.

Далее необходимо принять меры и привлечь людей к изменениям. Наконец, нужно сделать изменения постоянными, установить новый порядок и вознаградить за желаемый результат. Т.е. по сути, закрепить новое поведение.
1 –е действие Размораживание. Ему соответствуют следующие ступени цикла внедрения изменений:
1 этап Осознание потребности в изменении.

2 этап Формулирование цели.

3 этап Формирование команды изменений. Оценка рисков.
Я хочу продемонстрировать данный подход на примере одного проекта. Нашим клиентом выступили две компании с рынка имиджевых услуг в сфере В2В. Потребности в изменениях были вызваны тем, что одна из компаний (назовем ее N) в период кризиса смогла сохранить свои позиции за счет наличия собственных площадей для проведения мероприятий, и получила шансы на развитие за счет того, что с рынка ушли ведущие игроки. Вторая компания (Z) испытывала недостаток оборотных средств, но при этом смогла сохранить профессиональную команду и связи в краевом правительстве.

1 этап. Осознание потребности в изменении

Благодаря объединению компания N сможет стать лидером и реализовывать более масштабные проекты выйти на краевое правительство, что позволит реализовывать более интересные заказы как в плане финансов, так и имиджа.

Для компании Z объединение — это возможность собственнику минимизировать потери, а сотрудникам сохранить рабочие места.
2 этап. Формулирование цели

Цель деятельности объединенной компании была сформулирована в формате SMART в виде выручки и маржинальной прибыли по всем направлениям деятельности на 2010год. Т.е. в результате всех преобразований компания должна выйти на запланированные финансовые показатели.


3 этап. Формирование команды изменений. Оценка рисков

Мы определили следующие принципы формирования команды изменений:




  • лидер команды — генеральный директор объединенной команды (ранее ген.директор компании N)

  • состав команды должен быть сбалансирован – в него должны войти руководители и ключевые сотрудники обеих компаний и из разных подразделений; численность команды — 8 человек; команда будет сформирована в ходе первого проекта. Здесь нам было очень важно увидеть людей, увидеть, как они воспринимают эти изменения, насколько они готовы к ним.

  • взаимодействие команды — регулярные очные встречи (2 раза в неделю на протяжении всего периода изменений в соответствии с Планом мероприятий); каждый из членов команды может стать руководителем проектной группы, т.е. мог организовать команду под задачу.


Методы оценки рисков:

  • «Анализ силового поля». В анализе силового поля рассматриваются движущие силы («за) и силы сопротивления изменениям («против»). Основополагающий принцип – для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления, т.е. аргументов «за» должно быть больше.

  • Матрица оценки вероятности и последствий рисков.


Рис. 4. Матрица оценки вероятности и последствий рисков


 

матрица оценки вероятности и последствий рисков




ПОСЛЕДСТВИЯ

 




Несущественные

Легкие

Средней тяжести

Значительные

Катастрофические

В

Е

Р

О

Я

Т

Н

О

С

Т

Ь




1

2

3

4

5

Высокая вероятность

5

5

10

15

20

25

Выше средней

4

4

8

12

16

20

Средняя

3

3

6

9

12

15

Низкая

2

2

4

6

8

10

Практически исключено

1

1

2

3

4

5

Риски оцениваются по степени вероятности по пятибалльной шкале (Рис. 4).

Далее мы оцениваем тяжесть последствий и путем умножения вероятности на последствия получаем так называемые приоритеты (выделены красным цветом). Т.е. это риски, которые отчетливо набирают максимальное значение.
В нашем случае риски были следующие (см. таблицу 1):

Таблица 1. Пример Матрицы оценки вероятности и последствий рисков

в проекте объединения компаний


Риски

Вероятность

Последствия

Итого

Дублирование функций: в работе с клиентами, в бухгалтерии


5

4

20

Возможные проблемы с бухгалтерией (система расчетов, ведения отчетности)


3

3

9

Риск потери клиентов вследствие возникновения конкуренции между менеджерами (по пересекающимся клиентам)

5

5

25

Разница в подходе, стандартах работы с клиентом


5

2

10

Ухудшение психологического микроклимата (смена стиля управления, разница в корпоративной культуре)

5

4

20

Демотивация сотрудников интегрируемой компании из-за смены руководителя, возможность ухода специалистов

5

4

20

Изменения в кадровой политике: объем работ/ функционала, изменение в системе мотивации

5

3

15

Таким образом, мы выделили пять рисков, которые находятся в зоне первоочередного внимания. Для каждого риска был разработан соответствующий план мероприятий по профилактике рисков.


3 часть.
Даже путь в 1000миль начинается с одного шага.

Лао-Цзы
На основе «Матрицы оценки вероятности и последствий рисков» мы определили 4 риска, последствия которых будут препятствовать процессу объединения компаний. Для каждого риска был разработан соответствующий план мероприятий по профилактике.
Риск «дублирование функций». План действий:

  • Разработка бизнес-модели (оргструктура, численность).

  • Описание ключевых компетенций по заданным позициям.

  • Оценка компетенций сотрудников обеих компаний.

  • Определение ключевых сотрудников.

Риск «потери клиентов вследствие возникновения конкуренции между менеджерами». План действий:



  • Объединение клиентской базы.

  • Разделение ключевых клиентов между наиболее компетентными менеджерами.

  • Доработка стандартов работы с клиентом.

  • Постановка задачи по расширению клиентской базы – активное привлечение новых клиентов.

  • Введение оплаты труда по результатам.

  • В случае ухода менеджера: выплата всех компенсаций с целью положительного отношения этого сотрудника к компании; передача клиента (информирование, очное представление).

Риски «ухудшение психологического микроклимата», «демотивация сотрудников интегрируемой компании из-за смены руководителя, возможность ухода специалистов». План действий:



  • Информирование сотрудников об изменениях.

  • Ряд командообразующих мероприятий с последующим «заземлением» через проектную работу - решение совместных задач в интересах компании.

  • Обучение руководителей (менеджмент, лидерство, управление изменениями).

  • Мониторинг микроклимата (анкетирование, опросы).

  • При формировании единой корпоративной культуры использовать наиболее эффективные элементы обеих культур.


2 –е действие изменения системы по Курту Левину - Движение. Ему соответствуют следующие ступени цикла внедрения изменений:
4 этап. Разработка плана изменений

5 этап. Мобилизация команды. Реализация плана действий


В план изменений для компании клиента вошли:

  1. Тренинг командообразования для всех сотрудников. Решаемые задачи:

Заряд положительной энергии за счет активной и интеллектуальной составляющей тренинга, проведения программы в красивом природном месте. Интеграция и сплочение сотрудников как единой команды при работе на игровую, а затем реальную бизнес-цель.

  1. Сессия для топ-менеджеров. Решаемые задачи: выработка единого видения, миссии, ключевых компетенций компании, целей направлений на 2010год, проектирование новой оргструктуры.

  2. Целевые клиентские группы, ассортимент и планы продаж.

  3. Сервис, стандарты работы.

  4. Разработка системы мотивации руководителей и сотрудников (в первую очередь сотрудников добывающих подразделений), направленной на достижение стратегических планов компании.

Одним из ключевых аспектов работы при подготовке команды изменений стало осознание готовности руководителей возглавить процесс изменений.

В ходе групповой работы руководители определили список компетенций, которые необходимы «внедренцам»:


  • Стратегическое мышление

  • Интуиция

  • Аналитические способности

  • Креативность

  • Готовность к изменениям

  • Ориентация на результат

  • Принятие решений: мобильность, гибкость, скорость

  • Коммуникативные навыки

  • Стрессоустойчивость

  • Влияние

  • Командность

  • Позитивная энергетика, оптимизм

Далее мы предложили руководителям оценить себя по данным компетенциям. По итогам самооценки возникла дискуссия, одним из выводов которой стало понимание значения командной работы на уровне руководителей. «Не каждый из нас обладает полным набором перечисленных качеств. У каждого есть свои сильные стороны, но и ограничения. Важно понимать свою индивидуальность и индивидуальность членов своей команды, работать на единую цель и не бояться трудностей» - цитата из заключительной речи ген.директора.
3 –е действие изменения системы – Повторное замораживание.

Соответствует 6му этапу цикла внедрения изменений. На этом этапе важна своевременная оценка результатов и при необходимости корректировка плана действий. Области мониторинга:



  • Соблюдение графика проектов.

  • Оценка результативности подразделений, ключевых сотрудников. Это самый важный критерий, т.к. целью изменений является выход компании на плановые показатели.

  • Опросы сотрудников на понимание изменений, мотивацию на работу в компании.


В этой статье я постаралась описать процесс изменений на примере конкретной компании. Наряду с последовательностью действий, «внедренцам» важно чуткое отслеживание процесса изменений, готовность консультанта и Заказчика к принятию индивидуального темпа компании, возможности искать нестандартные решения.




Я подержала в руках шесть томов этого знаменитого Шекспира. Может, он и вправду их написал, но никогда не поверю, что он это все прочитал. Янина Ипохорская
ещё >>