«Анализ системы бюджетирования электросетевой организации» - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Решение ключевых проблем при выборе и внедрении программного продукта... 1 102.35kb.
Журнал учета текущей информации о прекращении передачи электрической... 1 26.69kb.
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «zzz» г. 16 1162.97kb.
Изучение и анализ возможностей хранения информации и организации... 1 203.91kb.
Отчетности ао «самрук-энерго» 1 223.14kb.
Отчетности ао «самрук-энерго» 1 222.9kb.
Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации 1 29.69kb.
Анализ зарубежного опыта организации ипотечных систем для развития... 1 42.37kb.
I характеристика ООО «Сабстрой» II анализ внутренней и внешней среды... 1 404.11kb.
Анализ и оценка эффективности системы стратегического управления... 1 50.9kb.
Анализ роли «зелёных» инноваций в развитии региональной инновационной... 1 47.65kb.
Компания представляет фильм артхаус линии Кино без границ 1 242.78kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

«Анализ системы бюджетирования электросетевой организации» - страница №2/4

Раздел «Оборотные активы» представляет активы предприятия, которые служат или погашаются в течение 1 года либо в течение операционного цикла организации (в случае, если он превышает 1 год). В состав раздела входят следующие подразделы ББЛ:

  • «Запасы». Подраздел учитывает сводные данные обо все запасах и затратах организации: о сырье и материалах, затратах в незавершенном производстве, готовой продукции и товарах для перепродажи, расходах будущих периодов и т.д., которые будут проданы или использованы для изготовления готовой продукции;

  • «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям». Подраздел содержит сумму НДС по приобретенным материальным ресурсам, основным средствам, нематериальным активам и другим ценностям, работам и услугам;

  • «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)». Подраздел отражает сумму долгосрочной дебиторской задолженности;

  • «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)». Подраздел отражает сумму краткосрочной дебиторской задолженности.

По дебиторской задолженности судят о деловой активности компании, а также об отношении компании к клиентам. Для управления дебиторской задолженностью разрабатываются условия предоставления кредита, заручаются гарантиями оплаты и выявляют надёжность покупателя.

  • «Краткосрочные финансовые вложения». Подраздел включает выданные краткосрочные займы, прочие краткосрочные вложения;

  • «Денежные средства». Данный подраздел обеспечивает платежеспособность предприятия. В его состав включают суммарные остатки денег на расчётном счету банка, как в рублях так и в иностранной валюте, а также некоторую сумму наличных денег, имеющихся в кассе предприятия на дату составления баланса;

  • «Прочие оборотные активы». В данном подразделе отражается информация об оборотных активах, которые не нашли отражения в остальных строках раздела «Оборотные активы».

Далее перейдем к рассмотрению пассива прогнозного баланса, состоящего из следующих разделов: «Капитал и резервы», «Долгосрочные обязательства», «Краткосрочные обязательства». В свою очередь первый раздел, «Капитал и резервы», состоит из подразделов:

  • «Уставный капитал». Подраздел определяет величину уставного капитала предприятия согласно учредительным документам;

  • «Добавочный капитал». Строка отражает увеличение стоимости основных средств после их переоценки, эмиссионный доход;

  • «Резервный капитал». Подраздел заполняют только те организации, которые создают резерв, например акционерные общества, которые с положением своего устава создают резервируют средства;

  • «Целевое финансирование». Подраздел обеспечивает осуществление мероприятий целевого назначения за счет остатков средств, полученных из бюджета, фондов спецназначения, других организаций и физических лиц;

  • «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». Данная строка ББЛ показывает нераспределённую прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет и прибыль (убыток) отчетного года;

Раздел «Долгосрочные обязательства» включает в себя подразделы:

  • «Займы и кредиты». Подраздел учитывает расчеты по долгосрочным кредитам и займам;

  • «Отложенные налоговые обязательства». Подраздел содержит значения отложенных налоговых обязательств предприятия в том случае, если расходы в бухгалтерском учете признаются позже, чем в налоговом, а доходы - раньше.

  • «Оценочные обязательства».

  • «Прочие долгосрочные обязательства». Подраздел определяет долгосрочные обязательства, не вошедшие в вышеперечисленные подразделы раздела «Долгосрочные обязательства».

Последним разделом пассива прогнозного баланса является раздел «Краткосрочные обязательства», который содержит следующие подразделы:

  • «Займы и кредиты». Данная статья отражает данные по краткосрочным кредитам и займам;

  • «Кредиторская задолженность». В данном подразделе указывается кредиторская задолженность предприятия, которая подразделяется на долги перед поставщиками и подрядчиками; перед персоналом по оплате труда; перед покупателями и заказчиками, по налогам и сборам, перед прочими кредиторами;

  • «Доходы будущих периодов». В данном подразделе отражаются доходы предприятия, полученные в отчетном периоде, но относящиеся к будущим датам;

  • «Оценочные обязательства».

  • «Прочие краткосрочные обязательства». Подраздел отражает прочие краткосрочные пассивы, которые не относятся к другим статьям раздела «Краткосрочные обязательства».

Нами рассмотрена структура каждого из разделов прогнозного баланса предприятия. Следует отметить, что логика построения ББЛ должна быть основана, прежде всего, на утвержденных Министерством финансов РФ формах публичной бухгалтерской отчетности. В этой связи ББЛ соответствует бухгалтерскому балансу (форма №1 вышеуказанной отчетности) и позволяет провести прогнозный анализ финансового состояния предприятия на конец отчетного периода14.

Глава II. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЭЛЕКТРОСЕТЕВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Анализ существующей системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»

ОАО «ЛОЭСК» - электросетевая компания Ленинградской области, которая является естественным монополистом в отрасли электроэнергетики. Компания была создана в 2004 году и за 9 лет стала крупнейшим игроком на рынке оказания услуг по передаче электрической энергии. Стратегической миссией компании является обеспечение надежного и бесперебойного снабжения электроэнергией потребителей на территории городов, крупных поселков и в отдельных промышленных зонах Ленинградской области, также компания спешит занять лидирующие позиции на энергетическом рынке, быть надежным партнером для инвесторов, заботиться об интересах акционеров и отвечать самым высоким требованиям клиентов. Переходя на международные стандарты прозрачности ведения бизнеса, экологически ответственной эксплуатации мощностей и инновационной социальной политике, компания должна стать эталоном энергетического комплекса региона. Эта масштабная задача и та ответственность, которая возложена на компанию в связи с необходимостью ее решения, объединяют менеджеров, инженеров, специалистов и рабочих - весь коллектив ОАО «ЛОЭСК».

Невозможно отрицать необходимость отлаженной системы бюджетирования для компании. На данный момент в организации существуют отдельные элементы системы бюджетирования, которые успешно применяются менеджментом, но функциональной системы не существует, что отрицательно сказывается на управленческих решениях и функционировании системы бюджетирования, как замкнутого, продуманного и четкого механизма.

В данном параграфе нами будет рассмотрена практика введения бюджетирования в ОАО «ЛОЭСК» и проанализированы как положительные, так и отрицательные моменты ее функционирования на предприятии.

В перовой главе данной работы была отмечена важная роль «подготовки» к введению системы бюджетирования. В данном контексте «подготовка» означает наличие информации о финансовой структуре предприятия, концепции и методики бюджетирования, последовательности составления бюджетов и методики оценки исполнения бюджетов.

На сегодняшний день ОАО «ЛОЭСК» является открытым акционерным обществом, имеет 18 филиалов, каждый из которых представляет собой обособленное подразделение компании со своим руководством (директор филиала, главный инженер, главный бухгалтер) и полномочиями. Баланс каждого из филиалов консолидируется в сводный баланс компании. Структура компании линейная (см. Приложение 4), то есть решения передаются «сверху-вниз» и существует иерархия руководителей в организации, когда руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю верхнего звена15. В нашем случае руководителем организации является генеральный директор, в подчинении которого находятся девять заместителей, отвечающих за ряд отделов и служб, возглавляемых начальниками более низкого уровня. Достоинствами данной системы является четкое разграничение ответственности и компетенций, простота взаимодействия между уровнями и персонифицированная ответственность, недостатками же могут служить: высокие требования к компетенции руководителей и как следствие высокая нагрузка, выраженный авторитарный стиль управления.

Следующим обязательным пунктом при введении системы бюджетирования является распределение подразделений предприятия, в виде отделов и служб, по типам центров финансовой ответственности. В рассматриваемой компании такого распределения в документированном виде не существует, имеется только неформализованное понимание того, что подразделения входящие в центральный аппарат компании, такие как служба экономики и тарифообразования, бухгалтерия и прочие относятся к центру затрат компании. Это объясняется тем, что каждый отдел может носить статус различных центров, таких как центры инвестиций или прибыли, а также организационной структурой предприятия, которая носит иерархический характер, предполагающий ответственность каждого руководителя за свой блок задач.

Следующим основополагающим моментом является наличие четкой разбивки деятельности компании по видам. На данный момент ОАО «ЛОЭСК» предоставляет услуги следующих видов:



  1. передача электрической энергии;

  2. обслуживание объектов наружного освещения;

  3. техническое присоединение потребителей к электрическим сетям;

  4. работы на арендованном имуществе;

  5. прочие платные работы и услуги.

Значимость перечня видов деятельности играет важную роль при построении бюджетов компании, так как определенные отделы компании несут ответственность за статьи БДР и БДДС. Так в нашем примере за доходы в БДР и поступления БДДС от услуг по обслуживанию наружного освещения отвечает производственно-техническая служба, за доходы и поступления от услуг по технологическому присоединению к электрическим сетям отвечает отдел экономического анализа, а за доходы и поступления от прочих платных услуг отдел бюджетирования и тарифного регулирования совместно с сектором по контролю и учету электрической энергии (см. Приложение 5).

Вышеуказанный пример по распределению статей БДР и БДДС плавно подводит к основной проблеме бюджетирования в ОАО «ЛОЭСК». На предприятии применяются два бюджета для планирования финансовой деятельности - это БДР и БДДС. В рамках полноценного бюджетного управления не хватает важной составляющей финансового планирования, а именно ББЛ или прогнозного баланса компании.

Не смотря на небольшой срок работы, ОАО «ЛОЭСК» реализует множество инвестиционных программ, финансируемых за счет выручки от оказания услуг по передаче электрической энергии. В компании существует бюджет инвестиций, который находит свое отражение в статьях поступлений и выплат по инвестиционной деятельности БДДС. Если же говорить на финансово-экономическом языке, то процесс инвестирования – это процесс создания актива, от использования которого компания будет получать прибыль и увеличивать стоимость кампании. Очевидно, раз речь идет об активе, то первоочередным вопросом является необходимость его финансирования в части капитала и обязательств. Поэтому если компания не будет вести ББЛ, то она не сможет эффективно управлять развитием и инвестициями. На обосновании необходимости внедрения ББЛ мы остановимся в следующих параграфах этой главы.

Положительным моментом организации процесса бюджетирования является наличие четкой последовательности составления бюджетов компании. На первом этапе руководители филиалов и руководители подразделений направляют информацию о предполагаемых на будущий период доходах и расходах. Далее проходит заседание бюджетного комитета компании, на котором руководители обосновывают необходимость затрат и денежных ресурсов для той или иной хозяйственной операции и происходит корректировка плановых бюджетов. Здесь необходимо отметить особенность электросетевого хозяйства, как монополизированной отрасли, чья деятельность строго регламентируется требованиями действующего законодательства в отрасли электроэнергетики. Например, электросетевым компаниям не выгодно сокращать расходы предприятия, так как регулирующим органом установлено максимально возможное значение показателя НВВ (необходимая валовая выручка) предприятия16. Соответственно, чем меньше расходы предприятия, тем меньше значение показателя, что не выгодно для компании. Следующим шагом в процессе составления бюджета компании является окончательное формирование операционных планов подразделений, которые передаются в центральный аппарат компании для составления, во-первых, бюджета инвестиций, во-вторых, БДР и БДДС компании.

Как было отмечено ранее бюджет - это гибкая форма исполнения предполагаемых финансовых операций компании. В нашем случае, гибкость выражается в возможности корректировок показателей бюджета. В ОАО «ЛОЭСК» бюджет планируется с поквартальной разбивкой, когда итоги четвертого квартала планируются путем вычитания показателей полученных за предыдущие три месяца из показателей, предусмотренных на окончание периода планирования. В компании существует пять видов корректировок бюджета по источникам финансирования корректировки:


  1. Без источника финансирования. Корректировка происходит за счет уменьшения или увеличения суммы по статье бюджета;

  2. Перераспределение внутри квартала. Корректировка совершается за счет перераспределения бюджетных средств между месяцами квартала;

  3. Перераспределение между кварталами внутри года. Суммы по статье бюджета перераспределяются между кварталами года;

  4. Внутренний другого ЦФО. Корректируется статья бюджета одного ЦФО (филиала/ ЦФО ЦА) за счет статьи, находящейся в зоне ответственности другого ЦФО;

  5. Внешний другого ЦФО. Корректируется статья бюджета одного ЦФО (филиала/ ЦФО ЦА) за счет статьи другого ЦФО, находящейся в зоне ответственности другого ЦФО.

На наш взгляд, наличие системы внесения корректировок является эффективным подспорьем для лучшей организации бизнеса, так как в свободных рыночных условиях, на которые наложены законодательные рамки, необходимо быстро реагировать на перемены в условиях работы с поставщиками, подрядчиками и клиентами. Также это позволяет прослеживать причины возникновения корректировок, и соответственно в будущем изначально планировать бюджеты с учетом возможных изменений.

После построения бюджета и получения фактических данных по окончании периода, четко выстроенная система бюджетирования предполагает анализ отклонений фактических данных от запланированных в бюджете. В ОАО «ЛОЭСК» анализ отклонений носит характер, ориентированный на корректировку последующих планов, однако в компании не существует регламент по определению значимости отклонений, то есть решение о существенности отклонений принимается менеджментом компании по неформализованным критериям.

В результате этого параграфа нами была проанализирована существующая модель бюджетирования ОАО «ЛОЭСК». Для удобства восприятия мы предлагаем таблицу, обобщающую положительные и отрицательные стороны, а также наличие либо же отсутствие необходимых элементов полной системы бюджетирования (Таблица 1). В таблице наличие элемента системы бюджетирования оказывает положительное влияние на деятельность компании, отсутствие же - отрицательное.
Таблица 1

Влияние наличия или отсутствия элемента системы бюджетирования на деятельность ОАО «ЛОЭСК»



Элементы системы бюджетирования

Наличие или отсутствие (да-положительное влияние, нет-отрицательное)

Понятие финансовой структуры предприятия

Да

Определение перечня центров финансовой ответственности (ЦФО)

Нет в документированном виде

Разбивка деятельности организации по видам

Да

Распределение ответственности подразделений за статьи БДР и БДДС

Да

Последовательность составления бюджетов

Да

Наличие полного перечня бюджетов компании (БДР, БДДС, ББЛ)

Нет

Возможность корректировки плановых показателей

Да

Собрание бюджетного комитета

Да

Методика оценки исполнения бюджетов

Нет в документированном виде

Наличие единого регламента системы бюджетирования

Нет

<< предыдущая страница   следующая страница >>



Он выразился так ясно, что разум отказывался понимать. Станислав Ежи Лец
ещё >>