Теории принятия решения и ускорения принятия решения Материал подобран на основе работ российских и зарубежных специалистов теории в - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Модели принятия решения 1 19.3kb.
Отчет «Исследование процесса принятия решения о покупке наручных... 1 77.91kb.
Принятие решения в управлении. Модели и процесс принятия управленческих... 1 131.85kb.
Учебное пособие по дисциплине «Математическое моделирование и теория... 8 1149.18kb.
«Подходы к моделированию проблемных ситуаций принятия решений» 1 334.61kb.
Вопросы к экзамену Теория принятия решений 1 20.53kb.
Принципы построения систем поддержки принятия решений для оценки... 1 88.97kb.
Задача "Управленческие решения" 1 63.61kb.
Поддержка принятия решений для управления конкурентоспособностью... 1 58.98kb.
«Социальные конфликты и пути их решения» 1 56.73kb.
Модель принятия решения о внедрении erp-системы на предприятии 1 377.4kb.
В. Элиас, О. Понизова (Экосогласие) 2 337.8kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Теории принятия решения и ускорения принятия решения Материал подобран на основе - страница №1/1

Теории принятия решения и ускорения принятия решения
Материал подобран на основе работ российских и зарубежных специалистов теории ведения переговоров и конфликтологии1

Р. Фишер предложил весьма оригинальный метод оценки предложенных вариантов, позволяющий максимально учитывать собственные интересы и интересы партнера. Метод получил название "составление балансных листов". Суть его в следующем.

Берется лист бумаги, делится пополам. Вверху записывается первая по значимости версия решения. Она подвергается оценке с точки зрения всех тех конкретных последствий, которые будут иметь место в случае претворения ее в жизнь. Левая половина листа, обозначенная знаком "плюс", будет отражать все то, что данная версия несет в себе позитивного, выгодного, приемлемого. Правая сторона, обозначенная знаком "минус", будет отражать все то негативное, невыгодное, связанное с потерями, что неизбежно будет сопряжено с реализацией данного варианта. На этом этапе процедуры оценки вновь необходимо применить навыки генерирования идей, теперь уже касающихся возможных последствий. Чем больше будет таких идей, как позитивных, так и негативных, тем более высокого качества будет оценка этого варианта решения. Каковы позитивы и негативы этого метода? Положительные стороны: он позволяет систематизировать аналитический материал, воспринять всю информацию в целом, облегчает возможность увидеть позитивные и отрицательные стороны версии решения в комплексе.

Негативные стороны.
Метод не учитывает того, что "плюсы" и "минусы" вариантов решения неоднозначны, так как "плюс" может "перевесить" десяток "минусов" и наоборот; он не позволяет использовать арифметическую сумму всех "плюсов" и "минусов". Ограничения метода Р. Фишера постарался преодолеть английский исследователь Дж. Аткинсон. Он внес существенные усовершенствования в этот метод, предложив учитывать; во-первых, степень значимости и актуальности каждого позитивного или негативного следствия рассматриваемой версии решения, определяемую, допустим, по десятибалльной шкале; во-вторых, степень вероятности наступления каждого позитивного или негативного следствия, для удобства анализа определяемую по той же десятибалльной шкале. Произведение обеих вероятностей по каждому позитивному или негативному следствию дает его интегральный вес. Если сложить все суммарные оценки по всем позитивным и по всем негативным последствиям рассматриваемой версии решения и сравнить их с аналогичными результатами по другим версиям решений, то можно с большей точностью определиться с выбором альтернативного решения.

Преимущество метода Дж. Аткинсона не вызывает сомнений, хотя абсолютизировать его тоже не следует. Здесь также возможны ошибки в определении степени вероятности как в отношении значимости того или иного последствия рассматриваемой версии решения, так и в отношении возможности его наступления.

Один из вариантов решения может оказаться очевидным для всех участников переговоров как идеальное решение проблемы. Тогда выбор альтернативы не представляет особых затруднений.
ПСИХОТЕХНИКА УСКОРЕНИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В ряде случаев в ходе переговорного процесса возникает необходимость ускорить процесс принятия решения. Иногда это может быть вызвано излишней нерешительностью партнера по переговорам, ограничением по времени, иногда состоянием переполнения информацией. Существует два2 основных приема ускорения процесса принятия решения: прямое ускорение и косвенное ускорение.

- Прямое ускорение принятия решения.

Предполагает непосредственное обращение к партнеру с предложением безотлагательно принять окончательное решение. Как правило, в высказываниях подобного рода используются неотложные обстоятельства времени типа "уже сегодня", "прямо сейчас", "к полудню", "к вечеру", "не позже..." и т. п. Цель - принять решение в самые короткие сроки. Иногда это удается. Однако почти в 50 % подобных случаев собеседник отвечает отрицательно. Психологически эта негативная реакция оказывается подсознательным или осознанным сопротивлением напору, натиску, давлению со стороны другого участника переговоров, даже если переговоры проходят в цивилизованных рамках.

- Косвенное ускорение.

Позволяет привести партнера по переговорам к желаемой цели постепенно. Его преимущество состоит в том, что обеспечивается заблаговременная подготовка партнера к ускоренному принятию решения, что позволяет снизить степень риска неудачи. Существуют четыре способа этого приема.

- Гипотетический подход.

Чисто психологически большинство людей испытывает тревогу или страх, оказавшись в ситуации, когда необходимо принять решение. С учетом этого во многих случаях оказывается полезным прибегать к формулировкам сослагательного наклонения типа "может быть", "вероятно", "если", "в случае", "предположим, что". В этих ситуациях партнер испытывает меньшее напряжение. Он понимает, что не все еще потеряно и постепенно приходит к мысли о том, что решение принимать все же придется.

- Поэтапные решения.

Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное решение как бы уже принято. Тогда принимаются предварительные или частные решения, с помощью которых фиксируются отдельные моменты решений еще до того, как партнер дал свое согласие. При этом обычно на партнера оказывается достаточно сильное воздействие путем внушения.

- Альтернативное решение. Суть подхода состоит в том, чтобы предложить партнеру альтернативное решение вопроса. Важно только, чтобы того, кто вносит их, оба варианта устраивали.

- Переломный вопрос. Иногда ускорить принятие решения помогает так называемый переломный вопрос, внешне вполне безобидный, но круто меняющий направление беседы. Его преимущество состоит в том, что партнер, вынужденный более или менее точно отвечать на поставленный вопрос, мысленно переключается с решения, которое ему предстоит принять, и тем самым как бы временно освобождается от психологического давления ответственности. В таком состоянии в дальнейшем ему становится легче принимать решение.

Полезно свободно обращаться к собеседнику с вопросом, согласен ли он с решением. Обязательно надо дождаться, чтобы партнер сам согласился с вносимым решением. Важно проявить уверенность при принятии решения и очень полезно оставить про запас один сильный аргумент. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы непременно оставаться последовательным с точки зрения истины.



Основополагающие императивы договоренностей

"Категорический императив истины". Означает требование говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Правда, дипломаты шутливо добавляют: "Но не всю!" Моральная сторона переговоров в какой-то мере допускает игру на выигрыш, различные тактические маневры и хитрости. Единственное, что категорически не допускается на переговорах - это умышленный ввод партнера в заблуждение. При этом недопустимы любые формы обмана (ни ради высшей цели, ни благочестивый обман, ни маленькая ложь, ни большое мошенничество).
"Pacta sum servanda" ("Договоры должны соблюдаться"). Это положение означает, что расторжение заключенного в ходе состоявшихся переговоров договора в одностороннем порядке независимо от сроков его действия является нарушением правового акта.
"Rebus sic stantibus" ("Договор остается в силе, если обстоятельства не изменяются"). В ряде случаев в теории и практике переговоров возникает проблема так называемых “неизменных обстоятельств”. Она означает, что договор, заключенный при определенной ситуации, и когда стороны предполагали, что она не изменится, может быть односторонне "расторгнут”, если ситуация все же изменилась.
"Ultra posse пет obligatur" ("Никто не может быть связан непосильными обязательствами"). Этот постулат является оправданием для разрыва международных правовых актов. Практика переговоров показывает, что изменяющиеся обстоятельства и цели побуждают иногда стороны изменять своим договорным обязательствам.
"Всякое обещание должно быть выполнено". Обещание в переговорах означает уступку определенного рода. Сам переговорный процесс движется от уступки к уступке, поскольку заключительный результат переговоров - это соглашение, а соглашение есть позиция, уравновешенная уступками сторон. Если какая-либо уступка не реализована, то в итоге результат может быть сведен к нулю, а это значит, что вся работа была затрачена впустую.
"Статья регламента, закон переговоров". Принятие сторонами регламента означает согласованное обещание строго соблюдать процедуру и протокол обсуждения. Нарушение регламента одной стороной делает переговоры деструктивными.
"Симметричность деятельности". Это требование означает выполнение принципа "Поступай по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы поступали по отношению к тебе самому".



1 Авторы: Р.Фишер, Доусон Р., Вечер Л. С., Карпов А, В., Плаус С., Дж. Спенсер, Дж. Аткинсоном, Паркинсон Дж., М.А. Берди, И. А., Гусейнова, Р. Лакофф, Карпов А. В., Уткин Э. А. и др.


2 Мокшанцев Психология переговоров: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 352с.- (Серия «Высшее образование») Стр.145.





Случай всегда подворачивается в самый неподходящий момент. «Правило Дюшарма»
ещё >>