Система материального стимулирования в проектной деятельности - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Доклад учителя экономики Левадней С. В. Цели и задачи проектной деятельности... 1 104.39kb.
Система стимулирования эффективных работников – движущая сила стратегического... 1 73.56kb.
1 Система формирования спроса и стимулирования сбыта; 2 Сущность... 1 359.51kb.
Гост р 21. 1101-2009 «Система проектной документации для строительства. 1 22.89kb.
Межгосударственный стандарт система проектной документации для строительства... 2 636.51kb.
Проектной документации для строительства. Основные требования к проектной... 14 857.84kb.
Учебное пособие Таганрог: Изд-во трту, 1999 8 1173.53kb.
Сборник Из опыта проектной деятельности учащихся гимназии №524 в... 21 1796.47kb.
Программа «Люди и судьбы» Методические рекомендации г. Санкт- петербург... 3 589.3kb.
О проектной деятельности государственных и муниципальных учреждений... 1 31.54kb.
Использование ресурса Bing Maps для организации деятельности и разработки... 1 69.53kb.
Развитие воли у дошкольников 1 55.3kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Система материального стимулирования в проектной деятельности - страница №1/1

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 12
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Сегодня во многих современных организациях все чаще обращают внимание на богатый опыт применения системы управления проектами. Данная система признана многими как один из эффективнейших методов планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.
По оценкам американских специалистов применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10 - 15% сокращает затраты на его реализацию.
Словарь управления персоналом. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов и услуг.
В первую очередь такой результат достигается путем консолидации ответственности в руках проектной команды, в которой четко разделены полномочия во главе с руководителем проекта. И не секрет, что для эффективной работы участников проекта необходима система мотивации и стимулирования персонала, обладающая четким и понятным механизмом.
Цели, задачи, критерии системы стимулирования
Основными целями мотивации и стимулирования участников проекта должны стать повышение активности и материальной заинтересованности в успешной реализации проектов в условиях ограничения по срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата (подчас меняющегося по ходу реализации проекта).

В большинстве случаев эффективность проекта зависит от исполнения сроков его реализации, поэтому данный критерий в системе мотивации должен иметь первостепенное значение. Другой не менее важной задачей является объективная оценка и отладка механизма учета вклада каждого участника проекта.

Эффективной проектной деятельности способствует профессиональная предпроектная подготовка, заключающаяся в анализе и расчетах всех необходимых условий и ресурсов для реализации проекта. На этапе предпроектной подготовки:

- осуществляется сбор всей необходимой информации и документации для реализации проекта;

- проект распределяется на отдельные этапы, те, в свою очередь, распределяются на отдельные работы;

- каждому этапу проекта определяются конкретные сроки завершения;

- определяются профессиональные направления и конкретные исполнители, за которыми закрепляются этапы проекта (или отдельные работы на этапах), производится подбор персонала;

- определяется стоимость (бюджет) проекта и всех его этапов;

- рассчитываются экономическая плановая эффективность, прибыль от реализации проекта, оцениваются риски;

- определяется размер премиального фонда за реализацию проекта как часть общего бюджета проекта;

- разрабатывается и утверждается система материального стимулирования для каждого участника проекта (распределение премиального фонда).

Для того чтобы этап предпроектной подготовки перешел в этап реализации проекта, необходимо учитывать, что бюджет проекта может корректироваться на всех этапах реализации. Предварительная оценка, произведенная на начальном этапе, отличается от реальной стоимости в пределах от -25% до +75%. В процессе реализации проекта делаются корректировки - расчет бюджет проекта производится уже с точностью от -10% до +25%. И, наконец, к моменту выработки согласованного бюджета его значение не должно быть более 10% и менее 5% от реального бюджета проекта.

В таких условиях система материального стимулирования должна соответствовать следующим критериям:

- ориентация и нацеленность на результат, т.е. система нацелена на достижение конечных целей проекта;

- зависимость от сложности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. Также на размер вознаграждения должны влиять: функциональная роль участников в проекте, время занятости участников в проекте, результативность деятельности (качественное и своевременное выполнение работ по проекту);

- периодичность - премирование должно иметь периодичный характер и быть привязано к окончанию проекта (этапа проекта). При этом не следует премиальную часть разбивать пропорционально множеству этапов проекта, а отнести значительную долю выплат на этап завершения всех работ по проекту;

- информированность участников проекта - реализация проекта должна обязательно сопровождаться информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации;

- прозрачность - система мотивации должна быть понятна всем участникам проекта, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу и следовать за достижением результата без значительных временных задержек;

- сбалансированное сочетание субъективной и объективной оценки деятельности - система стимулирования должна быть максимально независимой от субъективных оценок заказчика или руководителя проекта и основываться на расчетах объективных данных, выраженных в натуральных показателях (штуках, минутах, килограммах, метрах, квадратных метрах, рублях и т.д.).

С учетом перечисленных критериев систему материального стимулирования целесообразнее рассмотреть в виде программы мотивационных мероприятий, выполняемых в период предпроектной подготовки и направленных на стимулирование участников проекта к максимально эффективному выполнению работ по проекту. Данная программа будет включать в себя:

1) цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);

2) охват (категории сотрудников и проектов, в которых они принимают участие);

3) срок действия (конкретный срок - полгода, год);

4) формирование премиального фонда по проекту (бюджет программы мотивации);

5) разработку механизма расчета, процедуры оценки показателей и систему поощрений и взысканий за выполнение работ.

Чаще всего целью мотивации и стимулирования является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. К примеру, для руководителя проекта качественным показателем является достижение целей проекта, эффективностью - снижение сроков выполнения работ и экономия бюджета проекта, в то время как для участников проекта качеством будет соблюдение требований к результатам, а эффективностью - снижение трудозатрат на выполнение работ по проекту.
Участники проекта
Формирование проектной команды сводится к включению в выполнение проекта всех специалистов, необходимых для качественного и эффективного выполнения работ. Поэтому большую роль играет качество подбора специалистов по их профессионально-квалификационным характеристикам, опыту, личностным качествам. Персонал, задействованный в проекте, можно условно классифицировать, исходя из ролей участников проекта (инициатор, разработчик, руководитель проекта, исполнители). Процесс формирования проектной команды можно представить в следующей последовательности действий:

- инициатор определяет целесообразность и экономическую эффективность реализации проекта и организует проведение предпроектной подготовки разработчиками;

- разработчики осуществляют работы по всем направлениям проекта (расчет бюджета, распределение и планирование работ по этапам, определяют потребность в персонале, готовят всю необходимую документацию для открытия проекта) и защищают проект перед инициатором и/или владельцем бизнеса;

- руководитель проекта формирует календарный план в соответствии с утвержденным графиком работ, определяет роли по квалификации и опыту участников проекта, а также их трудозатраты (занятость в проекте);

- руководитель проекта организует разработку системы материальной мотивации для исполнителей конкретных работ по проекту;

- руководитель проекта готовит согласованную с руководителями подразделений заявку на необходимый ему персонал;

- руководители структурных подразделений после выделения персонала вносят корректировки в свои планы и статусы выделенных в проект сотрудников, а руководитель проекта формирует задания исполнителям и знакомит их с системой материальной мотивации.
Премиальный фонд
В основном проекты бывают определенными (определены смета затрат и размер прибыли от реализации проекта) и неопределенными (определена смета затрат, но прибыль от реализации проекта будет рассчитана исходя из периода окупаемости, т.е. через прогнозируемый промежуток времени). К определенным проектам относятся проекты по приобретению, развитию и последующей реализации активов (девелоперские проекты, строительство, покупка бизнеса), к неопределенным - открытие офисов, филиалов компании, IT-проекты. Формирование премиального фонда для реализации определенных и неопределенных проектов имеет некоторые отличия. В первом случае премиальный фонд рассчитывается как процент от планируемой прибыли от реализации проекта плюс процент от экономии затрат. Во втором случае сумма рассчитывается на основе окупаемости за счет доходов, полученных в прогнозируемом будущем. В обоих случаях известна смета затрат, поэтому частично величина премиального фонда будет складываться из одних и тех же статей, за исключением в первом случае прибыли от реализации проекта, а во втором - утвержденной суммы, достаточной для мотивации участников проекта. Процент от прибыли по проекту зависит от его важности и значимости (по срокам, бюджету, прибыли, сложности реализации, планируемой эффективности). Связать оценку важности и значимости с конкретной величиной процента от прибыли без субъективной оценки заказчиком невозможно. Таким образом, величина премиального фонда для определенных проектов может быть рассчитана следующим образом:
ПФ = (NPV x k + ДельтаБ) x d, (1)

(i)
где NPV (Net Present Value) - чистый дисконтированный доход от

(i)

реализации i-проекта, руб.;

k - коэффициент, указывающий на согласованную заказчиком проекта долю

от ПР , направляемую на премирование, 0 < k < 0,2;

i

ДельтаБ - абсолютное отклонение между планируемой и фактической суммой бюджета на реализацию проекта; в свою очередь:
ДельтаБ = (СмЗТ + ФОТ + РПР + РНПР - СмЗТ + ФОТ +

пл пл пл пл факт факт
РПР + РНПР ), (2)

факт факт
где СмЗТ - смета затрат на производство работ по проекту, руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда участников проекта, руб.;

РПР - резерв на покрытие планируемых рисков, руб.;

РНПР - резерв на покрытие непредвиденных расходов, руб.;

ДельтаБ >= 0, иначе премиальный фонд уменьшается пропорционально превышению бюджета, при превышении бюджета более чем на 10 - 15% не выплачивается вовсе;

d - понижающий коэффициент в зависимости от времени просрочки реализации проекта:
d = 1 - t : T , (3)

пр(i) (i)
где t - количество дней просрочки реализации i-проекта;

пр(i);

Т - утвержденное время реализации i-проекта, дней.

(i)

Важно отметить, что при планировании ФОТ участников проекта необходимо рассчитывать, в какое время сотрудники работают над проектом. Если работы над проектом проводятся в нерабочее время, тогда необходимо учитывать особенности трудового законодательства в вопросах оплаты сверхурочного времени, а также работы в нерабочие праздничные и выходные дни. Если работы над проектом проводятся в рабочее время, то планирование расходов на персонал в разделе "оплата труда" распределяется пропорционально времени между основным бюджетом и бюджетом по проекту.

После определения размера премиального фонда проекта важно объективно и правильно оценить вклад каждого участника проекта, распределить премиальный фонд по группам участников и разработать систему материального стимулирования каждой группе (табл. 1).
Таблица 1
Система материального стимулирования

основных групп участников проекта


Название группы

Составляющие бонуса по
проекту


Критерии

Инициаторы

1. Бонус по факту
утверждения проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта


1. Не более 20% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
2. Остальные 80% бонуса,
рассчитанного для данной
группы.


Разработчики

1. Бонус по факту
утверждения проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета


1. Не более 30% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
2. 60% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
3.10% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.


Руководитель
проекта


1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета


1. Суммарно за все этапы
проекта не более 50% всего
бонуса, рассчитанного для
данной группы.
2. Остальные 50% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
3. Не более 70% от
сэкономленной суммы,
направленной на премирование


Исполнители

1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета


1. 50% бонуса за все
выполненные работы по проекту,
рассчитанного для данной
группы.
2. Остальные 50% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
3. Не менее 30% от
сэкономленной суммы,
направленной на премирование



При этом бонусом является процент от прибыли от реализации (в случае, если проект прибыльный) либо процент от суммы, установленной решением заказчика проекта (инициатора - если проект не имеет прибыли).

Для инициаторов частью результата деятельности является обоснованное согласие руководства на открытие проекта, полученное в ходе анализа всех расчетов и стратегических планов развития бизнеса. Но открытие проекта - это еще не результат, поэтому основная часть премии будет выплачена по результатам окончания проекта, а именно после получения чистого дисконтированного дохода (NPV (i)) от реализации i-проекта. Премировать данную группу участников проекта по результатам экономии бюджета проекта не целесообразно, т.к. во многом экономия достигается грамотными действиями руководителя проекта и конкретных исполнителей, а также качественными расчетами и планами на этапе предпроектной подготовки.

Для разработчиков принцип распределения бонусов аналогичен распределению для инициаторов. Отличие заключено лишь в том, что для разработчиков планируется бонус по факту экономии бюджета, и распределение остальных составляющих бонуса (при утверждении проекта, при окончании проекта) осуществляется в других пропорциях.

Для руководителей проектов целесообразно бонусный фонд поделить на две равные части: выполнение этапов проекта и его закрытие. Поскольку проект состоит из нескольких этапов и для руководителя проекта реализация этих этапов, как и проекта в целом, является основной деятельностью, то качественное и своевременное их выполнение является результатом деятельности руководителя проекта и его конкретных исполнителей.

Для исполнителей принцип разделения бонуса примерно тот же, что и для руководителей проекта. Отличие заключается в том, что большая часть исполнителей выполняет только отдельные этапы работ или часть работ на одном или разных этапах работ.

Для всех участников проекта обязательно должна быть предусмотрена возможность получения вознаграждения по результатам экономии бюджета проекта. Расчет премиального фонда по результатам экономии бюджета можно произвести по принципу выделения доли от экономии бюджета, направляемой на премирование участников проекта. Для этого необходимо рассчитать коэффициент экономии бюджета (Кэб) (табл. 2)
Таблица 2
Пример расчета коэффициента экономии бюджета (Кэб)


Сумма экономии бюджета по i-проекту,
долл. США


Коэффициент экономии бюджета (Кэб)

>= 100 000

0,03

100 001 - 1 000 000

0,03 + ("X" / 100 000) / 100

1 000 001 и >

0,015


Таким образом, при экономии бюджета проекта 200 000 долл. США на дополнительное премирование участников проекта будет перечислена сумма, пропорциональная росту экономии бюджета над нормативным порогом (при 100 000 долл. США экономии - 3000 долл. США, при 200 000 долл. США экономии - 5000 долл. США). Следует учесть, что:

- принцип шкалирования нарушает справедливость вознаграждения на границах шкал, поэтому в наиболее часто встречаемом диапазоне экономии целесообразно расчет премиальных вести пропорционально нормативному порогу 100 000 долл. США;

- в первом и последнем диапазонах суммы экономия бывает редко достижима, как правило, стремление идет к более часто получаемой сумме, находящейся в диапазоне от 100 000 долл. США до 1 000 000 долл. США, поэтому для этих диапазонов устанавливаются постоянные коэффициенты 0,03 и 0,015 соответственно.

Представленные принципы формирования системы материального стимулирования в проектной деятельности апробированы в ряде коммерческих организаций и показали себя эффективным инструментом мотивации участников проектов вне зависимости от их вида, специфичности и профиля выполняемых работ. Предложенные принципы являются универсальными и могут быть использованы в качестве рекомендаций в практической реализации проектного подхода к построению системы мотивации и стимулирования.
Литература
1. Куршева С. Проектная мотивация // Акционерное общество. 2006. N 10.

2. Ньюэл М. Проектный офис // Директор ИС. 2002. N 1.

3. Шевчук А.А. Мотивация персонала в проектно-ориентированных компаниях // Планово-экономический отдел. 2005.
И.Кузнецова

Заместитель директора

по персоналу -

начальник отдела кадров

Московского

нефтеперерабатывающего завода

Подписано в печать

16.11.2009




Кто готов постоять за других, должен ездить в автобусе. Дмитрий Пашков
ещё >>