Семинарских занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент» для специальности 000000. 00 «Менеджмент организации» - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Методическая разработка по дисциплине «Стратегический менеджмент»... 4 792.4kb.
Методические указания по дисциплине «Инновационный менеджмент», предназначены... 5 654.68kb.
Методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине... 1 275.3kb.
Программа дисциплины «Enterpreneurship» 1 150.67kb.
В. В. Примшиц стратегический менеджмент 25 1474.19kb.
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное дело специальность... 5 900.39kb.
Учебное пособие Стратегический бренд-менеджмент Зотов В. В. 1 208.73kb.
Рабочая программа по дисциплине «Риск менеджмент» для специальности... 1 178.4kb.
Семинарских занятий по дисциплине «Основы экологии» для специальности... 1 82.46kb.
Учебное пособие подготовлено с учетом требований государственного... 1 140.63kb.
Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях 25 1994.53kb.
Формирование механизма и инструментов обеспечения устойчивого развития... 5 926.93kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Семинарских занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент» для специальности 000000. - страница №1/1



Международный институт экономики и права

Сибирский филиал


Кафедра экономика и менеджмент

.


Планы

семинарских занятий по дисциплине



«Стратегический менеджмент»

для специальности

000000.00 «Менеджмент организации»

(дневная, заочная и очно-заочная формы обучения)

НОВОКУЗНЕЦК 2009
Методические указания к семинарским занятиям разработаны в соответствии с требованиями Государственных образовательных стандартов высшего образования по специальности 000000.00 «Менеджмент организации».

Составитель:

Преподаватель Шадрина Наталья Валерьевна

Утверждены на заседании кафедры

Протокол № _______ от «_____» _________2009 г.

Зав. кафедрой к.э.н. __________________ Шургая Л.П.



СОДЕРЖАНИЕ


Введение

4

Тематический план

5

Тема 1. Стратегический подход к управлению организацией

6

Тема 2. Процесс стратегического менеджмента

9

Тема 3. Анализ внутреннего состояния организации и ее внешней среды

14

Тема 4. Разработка стратегии одиночного бизнеса

18

Тема 5. Разработка стратегии на корпоративном уровне

19

Список использованных источников и литературы

21

.

1. ВВЕДЕНИЕ


Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Анализ исторического опыта свидетельствует о том, что многие события, представлявшиеся случайными, маловероятными, играли решающую роль. Распад СССР, изменение внутриполитической ситуации в странах СНГ, агрессивное вторжение иностранных конкурентов на российский рынок, изменения курса рубля по отношению в другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, программном обеспечении, Интернет) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью поиска новых направлений деятельности даже в тех областях, которые традиционно считались основными источниками для государственной казны.

Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях затяжного за всю историю России кризиса и поставила российские предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из сложившейся ситуации привели не только к необходимости перестройки и повышения квалификации управленческих кадров, но и обусловили переход к новой управленческой концепций, под которой понимается современная система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющих стержень мышления основной массы исследователей и ученых-практиков.

Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. В эпоху глобализации экономики ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников.



Цель преподавания дисциплины «Стратегический менеджмент» – предоставление студентам знаний в сфере управления организацией и формирования конкурентоспособности компании.

В процессе его изучения слушатели должны ознакомиться с основной про­блематикой стратегического менеджмента, в частности, рассмотреть основные положения, концепции и понятия; методологические особенности современного стратегического менеджмента; инструментарий реализации стратегии.

Учебный курс освещает не только теоретические аспекты стратегического менеджмента; он также содержит значительную прикладную информацию, деловые ситуации по изучаемой проблематике, что должно помочь студентам в закреплении рассматриваемых в ходе лекционного курса материалов.

В результате освоения дисциплины студенты должны уметь:

- определять миссию, цели;

- определять стратегию предприятия;

- вырабатывать стратегический план и на его основе содействовать достижению организацией наибольшей эффективности.


Целью данной учебной дисциплины является формирование у студентов научных представлений о стратегическом менеджменте как важнейшей функции и основе управления организацией в современных условиях, стимулирование стратегического мышления.
В целом, данная дисциплина носит методологический и прикладной характер, поэтому знания, полученные в ходе его изучения, могут применяться как в научной, так и в практической деятельности студентов.

2. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ




Наименование тем семинарских занятий

Количество часов

1

Стратегический подход к управлению организацией

2

2

Процесс стратегического менеджмента

4

3

Анализ внутреннего состояния организации и ее внешней среды

4

4

Разработка стратегии одиночного бизнеса

2

5

Разработка стратегии на корпоративном уровне

4




Итого

16


3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К СЕМИНАРСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Тема 1. Стратегический подход к управлению организацией
Вопросы для повторения:

1. Сущность и задачи стратегического менеджмента.

2. Понятие и характеристики стратегических решений.

3. Понятие стратегии. Иерархия стратегий организации (корпоративная, деловые, функциональные, операционные стратегии).

4. Основные стратегии развития бизнеса (стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, стратегии сокращения).
Практическое задание:

Проанализируйте ситуации и определите, какую стратегию использовали фирмы.



1. На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако затем за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результа­те чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­тельств: сокращение поголовья скота и перехода на импортное мясо; существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота; огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжалось руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывес­ти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, явился отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым являлась Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торго­вать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая тор­говля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат – ко­нечный потребитель был исключен посредник.

2. Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высо­коклассными гостиницами, расположенными в центральных райо­нах крупных городов. Огромные залы для конференций и банкетов, большие холлы и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотел» (гостини­ца для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиница­ми «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся.

Чтобы выйти из сложив­шегося тупикового положения и расширить объем гостиничных пло­щадей (до конца прошлого столетия планировался рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейно­го проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригоро­дах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Сто­имость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50-80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует до­биться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью, телефакс и принтер.

3. В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспеваю­щей компанией. Длительное время такое представление о кон­церне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколь­ко миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестрой­ки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея со­стояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофиль­ный технологический концерн. В качестве основной сферы рас­ширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. На­ряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. – до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. кон­церн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразде­ление «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчива­лась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиа­строительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако уже на следую­щий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн. долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фок­кер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллель­но «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным паке­том акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехни­ческого отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекра­щение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффек­тивные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его дея­тельности – автомобилестроении.

Даймлер-Крайслер.

4. Крупнейший на Юге России производитель целлюлдзно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн. м2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. тонн целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорож­ные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь от­даленных производителей сырья. Однако резкое повышение тари­фов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производст­ва. Администрация области решила начать процедуру банкрот­ства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астрахан­бумпром» решило провести ряд радикальных преобразований.

Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компа­нии. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства меди­цинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подхо­дящие условия.



Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на ба­ланс города все объекты социально-культурного назначения.

5. Основной поставщик сырья для отечественной шинной промыш­ленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознамено­вала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес – шинное производство. До этого в группу входили предпри­ятия, занимающиеся только химическим производством (перера­ботка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

6. Девятилетняя история сотрудничества между «Fujitsu» и «International Computer» «Ltd» («ICL»), британской компанией, закончилась тем, что «Fujitsu» приобрела 80% акций «ICL». Согласно утверждениям одного из журналистов, «Fujitsu» намеренно поставила компанию «ICL» в такое положение, когда у нее не было другого выхода, как продаться своему партнеру. «Fujitsu» начинала как поставщик компонентов для «ICL», а затем расширила свою деятельность и через 9 лет стала единственным источником новых технологий для «ICL». Когда крупная электронная английская фирма, основавшая «ICL», обнаружила, что производство компьютеров (на ее собственной основе) начало приходить в упадок, она решила продать компанию. Но «Fujitsu» была единственным покупателем, которого ей удалось найти.

7. «Неяпонец, возглавивший крупную компанию, – явление редкое в Японии» неслыханное. Но такой прецедент был создан, когда компания «Ford Motor» увеличила свою долю в «Mazda» с 25% до 33,4%, вложив 500 млн. дол. Тем самым «Ford» практически обеспечила себе контроль над компанией, и президентом «Mazda» стал бывший руководитель подразделения «Ford» в Венесуэле Генри Уоллес… У меня как у иностранца есть некоторые преимущества перед местными руководителями: я могу говорить и делать то, чего они не могут просто потому, что провели здесь всю жизнь… …Ни для кого, кроме старого менеджмента компании, не было открытием, что «Mazda» должна создавать автомобили, которые будут продаваться, а не только приводить в восторг других инженеров… …Теперь все документы компании создаются как на японском, так и на английском. Процесс универсализации скоро коснется и деловых операций: чтобы снизить себестоимость производства, «Mazda» будет закупать комплектующие у зарубежных производителей…»

8. Крупнейший банк Нидерландов «АВN AMRO» (активы в июне 1996 года составляли 384 млрд. дол., 5-й по величине банк Европы, 14-й в мире) постоянно укрепляет свою репутацию голодного хищника с бездонными карманами. Редкий месяц проходит без известия о том, что банк не объявляет о новом поглощении или расширении сферы деятельности, география которой и так включает 70 государств. С момента своего рождения в 1990 году (в результате слияния «Algemene Bank Nederland и Amsterdam-Rotterdam Bank») «АВN AMRO» потратил на различные «покупки» более 4 млрд. дол. За последние месяцы темпы его экспансии возросли: два месяца назад «АВN AMRO» приобрел австралийский банк «Lloyds Bank NZA» и венгерский банк «Magyar Hitel», а в прошлом месяце – сделал три значительных приобретения, включая крупнейшее в своей истории поглощение банковской корпорации «Stendart Federal Bancorp» (США), стоившей банку 1,95 млрд. дол. Специалисты ожидают развития экспансии банка, особенно на американском Среднем Западе, где банковская индустрия по-прежнему фрагментарна, имеет множество мелких банков и требует рационализации, а также в Бразилии. По утверждениям аналитиков «Они («АВN AMRO») хотят быть там, где намечается какой-либо рост. Одновременно они стремятся расширяться по всем фронтам. У них очень широкая стратегия, они не склонны оставаться в одной занятой нише, развивая операции в коммерческой области, в области банковских услуг, инвестиций и управления активами».

9. Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расшире­ние своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвести­ций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю исто­рию. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравне­нию с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по со­зданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в экс­плуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство ко­торого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково (под Петербургом), на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» стала ориентироваться на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» осуществила общий объем вложений в России в размере 500 млн. долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривала Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири произ­водителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале со­вместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Краснояр­ске. Кроме этого «Кока-кола» планировала построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Си­бири – дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предпо­лагалось создать систему транспортировки напитков, которая бы учитывала особенности региона. В частности, для доставки грузов был использован такой специфический вид транспорта, как речной.




Список литературы (основной):

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

4. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. –М.: Проспект, 2003.

6. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.
Список литературы (дополнительный):

1. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.


Тема 2. Процесс стратегического менеджмента
Вопросы для повторения:

1. Сформулируйте понятие «видение организации».

2. Дайте характеристику следующим понятиям: миссия, миссия в широком понимании, миссия в узком понимании.

3. Назовите и охарактеризуйте стратегические цели, учитываемые при разработке миссии (общественная, клиентская, организационная, предпринимательская цели).

4. Дайте понятие цели организации и опишите характеристики целей.

5. Назовите принципы построения «дерева целей».


Практические задания:

1. Сформулируйте видение для организации «Х», занимающейся сотовой связью и для организации «У», занимающейся разработкой цифровой аппаратуры.

2. Сформулируйте миссию для организации «Х» и «У» в широком понимании и в узком понимании.

3. Сформулируйте стратегические цели (общественную, клиентскую, организационную, предпринимательскую) для организации «Z», занимающейся банковской деятельностью.

4. Постройте «дерево целей» для конкретного предприятия по следующим подразделениям (производство, маркетинг, персонал, финансы).


Миссия (общая цель организации)




Ключевые цели по подсистемам организации

Производство

Персонал

Маркетинг

Финансы



Подцели по подсистемам организации


5. Проанализируйте ниже приведенные формулировки фрагментов миссий некоторых компаний, представляющих разные отрасли промышленности и различные организационные формы и ответьте на следующие вопросы:

5.1 Какой подход использовали компании при формулировке миссии – широкий или узкий?

5.2 Какие стратегические цели отражают миссии?


1. Ford Motor Company: «Компания Ford Motor Company является мировым лидером в производстве автомобилей и автомобильных продуктов и услуг, так же как и в новейших отраслях, таких как аэрокосмическая, коммуникации и финансовые услуги. Нашей миссией является постоянное улучшение наших продуктов и услуг для удовлетворения потребностей наших покупателей, что позволит нам процветать как коммерческой организации и обеспечить достойную прибыль акционерам, владельцам нашей компании».

2. Ford Motor Company: «Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру».

3. Audio Animation, Inc.: «Для выгоды наших покупателей мы будем разрабатывать готовые решения, базирующиеся на технологиях цифровой обработки сигнала, и предоставлять лучшие продукты и услуги промышленности. Мы построим прибыльную компанию, известную своей целостностью, основанную на целях долгосрочного роста и прибыльности для выгоды наших покупателей, акционеров, сотрудников и общества в целом. Для наших сотрудников мы создадим благоприятную рабочую атмосферу, которая будет стимулировать удовлетворенность работой, персональный рост и возможность участвовать в процветании компании».

4. American Airlines: «Мы будем мировым лидером в авиаперевозках и сопутствующих информационных услугах. Это лидерство мы получим благодаря:

Установлению промышленных стандартов безопасности и надежности.

Обеспечению услуг мирового класса.

Созданию открытой рабочей атмосферы, способствующей позитивным изменениям, инновациям и обеспечивающей рост, безопасность и возможности для всех сотрудников.



Обеспечению высоких доходов акционерам».

5. Motorola: «Цель компании – достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зара­батывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

6. Nokia: «Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми – находятся они врозь или лицом к лицу – и помогает людям получать необходимую информацию».

7. ЗМ: «Решать нерешенные проблемы инновационно».

8. ЗМ: «Менеджмент компании ЗМ признает, что деловые операции компании имеют широкое влияние на обще­ство. Компания будет стремиться чутко, реагировать на отношение общества, окружающей среды, всех разнообразных политических и экономических сис­тем, где ЗМ ведет свой бизнес. Мы будем стараться полностью информировать своих сотрудников, инве­сторов и общественность обо всех действиях ЗМ».

9. Hewlett Packard: «Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества».

10. Mary Kay Cosmetics: «Предоставить женщинам неограниченные возможности».

11. Mary Kay Cosmetics: «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя».

12. Mary Kay Cosmetics: «Наша цель состоит в предоставлении каждому клиенту декоративной косметики высокого качества при постоянном внедрении новейших достижений в области косметологии».

13. McKinsey&Company: «Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха».

14. Sony: «Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы обще­ства».

15. Xerox: «Распространение знаний с помощью документов».

16. Polaroid: «Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни».

17. IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

18. Microsoft (до 2002 г.): «Давать людям возможность достигать большего с помощью отличного программного обеспечения в любое время, в любом месте, на любом оборудовании».

19. Microsoft (с 2002 г.):

«Открытость и уважение. Сотрудникам следует открыто выражать свои идеи и мысли, но при этом проявлять уважение к другим.

Мастерство – должно быть основой любой работы.

Доверие. Сотрудники, как и компания в целом, должны зарабатывать доверие каждый день, не только с помощью качественных продуктов, но и путем внимательного отношения к клиентам. Если существуют причины для изменения планов (закрытия производственной линии, изменения лицензионной политики, изменения условий поставки или выпуска обновлений) мы должны полностью нести ответственность за то, как это отразится на клиентах.

Активное взаимодействие с клиентами. Компании нужно следить не только за преобладающими тенденциями, но и учитывать интересы небольших групп потребителей, которые потенциально могут стать большими и важными. Чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов, необходимо шире использовать возможности сети Интернет.

Инновации и лидерство. Необходимо четко представлять главные технологические направления и приоритетные цели. У нас есть широкие возможности для применения наших технологий – Windows и Net – чтобы помочь пользователям реализовать свои потребности. Наша миссия требует сохранять лидерство в отрасли путем расширения возможностей наших продуктов, поддержки клиентов и сотрудничества с партнерами».



20. Wal-Mart: «Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только бога­тым».

21. Walt Disney: «Сделать людей счастливыми».

22. Citibank: «Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами».

23. Сбербанк РФ: «Выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного, конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности (физическими лицами, юридическими лицами и государством) – работой с обозначенными категориями клиентов».

24. Альфа-Банк: «Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса. Все клиенты банка – как частные лица, так и крупнейшие корпорации – могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг. Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами».

25. ЮКОС: «Мы ответственны:

- друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании;

- перед потребителями за качество продукции и услуг;

- перед партнерами за выполнение своих обязательств;

- перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование;

- перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания;



- перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала)».

26. ОАО «Северсталь» (российская промышленная компания): «Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников. Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО «Северсталь»: постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников, ориентация на результат, командный дух, доверие и честность, готовность принять вызов, лидерство, ориентация на потребителя, социальная ответственность».

27. Газпром: «Высшей целью экономической стратегии ОАО «Газпром» является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегию через совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО «Газпром», сближение уровня цен на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций. Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управления посредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различными социальными группами».

28. Сибнефть: «Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров».

29. Lucent Technologies: «Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей – предоставляя им легкий доступ, друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются – в любое время в любом месте».

30. Рек­ламное агентство «Прайм»: «Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения наших клиентов (г. Санкт-Петербург, 1999 г., март)».

31. Центр Управленческого Консультирования «Решение»: «Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития (г. Санкт-Петербург, 1999 г., март)».

32. Du Pont: «Все виды нашей деятельности должны иметь фи­нансовые результаты, превосходящие аналогичные показатели конкурентов... так как мы можем считать себя преуспевшими только в том случае, если мы сможем предложить нашим акционерам долгосрочное финансовое вознаграждение, сопоставимое с прибы­лями крупнейших промышленных компаний».

33. Reynolds: «В наших отношениях с покупателями нашими задачами являются:

Предлагать наши продукты с конкурентоспособной ценой, качеством, сервисом и надежностью.

Представлять только надежные продукты, делая акцент на дизайне, разработке новых продуктов, высоких стандартов качества и эффективного про­изводства.

Обеспечить инновационное лидерство в разработ­ке и маркетинге продуктов».



34. Dow: «Сотрудники – это источник успеха. Мы относим­ся к ним с уважением, развиваем рабочие группы, способствуем персональной свободе и росту. Высокое мастерство поощряется и приветствуется».

35. ЦРУ: «Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом:

Собирая только необходимые разведданные.

Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя.

Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США».



36. Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность)».
Список литературы (основной):

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

5. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. –М.: Проспект, 2003.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.


Список литературы (дополнительный):

1. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.


Тема 3. Анализ внутреннего состояния организации

и ее внешней среды
Вопросы для повторения:

1. Макро- и микросреда организации.

2. PEST-анализ макросреды предприятия: области анализа, порядок проведения.

3. Структура конкуренции в отрасли (модель пяти сил конкуренции по М. Портеру).

4. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.

5. Анализ внутренней среды. Области обследования (функциональные зоны).

6. SWOT-анализ.

7. «Цепочка ценностей» М. Портера.


Практические задания:

1. ОТЕЛЬ «ЛАЗУРНЫЙ БЕРЕГ»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхающим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ранее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, восемь из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 г. оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам. долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота в процентах приведена в табл. 23.

Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля.

Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.


Таблица 1 – Структура оборота отеля «Лазурный берег»

(%)


Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом. «Кольт» предложил провести изменения: семнадцать спальных комнат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 10 тыс. долл. Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь

Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы

1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»?

2. Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

2. Проведение PEST-анализа.

2.1 Проведите PEST-анализ организации «Х» и заполните таблицу 1.

2.2 Определите, какие макроэкономические факторы влияют на деятельность организации; какие из факторов являются существенными в настоящее время, а какие в будущем; какие из них влияют на деятельность организации положительно, какие отрицательно в настоящее время.

2.3 Составьте аналитическое заключение.

Таблица 2 – Анализ макросреды организации (PEST-анализ)


Макросреда

Фактор

Влияние фактора

Положительное (возможности)

Отрицательное (угрозы)

1. Политика

1.1

1.2










2. Экономика

2.1

2.2










3. Социум

3.1

3.2










4. Технология

4.1

4.2









3. Построение модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру).

3.1 Определите конкурентов в отрасли, потенциальных конкурентов, поставщиков, потребителей и товары-заменители для предприятия «Х» и заполните рисунок 1.

3.2 Постройте модель пяти сил конкуренции по М. Портеру и определите положение предприятия в этой матрице в соответствии с сочетанием ее стадии развития и стратегического положения.

3.3 Составьте аналитическое заключение.


Конкуренты в отрасли:




Потенциальные конкуренты:




Поставщики:




Потребители:




Товары-заменители:



 

 

Рисунок 1 – Исходная информация для построения модели пяти сил конкуренции


4. Проведение анализа внутренней среды предприятия.

4.1 Проведите анализ внутренней среды организации «Х» и заполните таблицу 2.

4.2 Определите, какие внутренние факторы влияют на деятельность организации; какие из них влияют на деятельность фирмы положительно, какие отрицательно, а какие вообще не оказывают влияния.

4.3 Составьте аналитическое заключение.


Таблица 3 – Анализ внутренней среды предприятия




Область обследования

Наименование стратегического фактора

Влияние фактора

Положительное

Отрицательное

Нейтральное

1. Маркетинг

1.1

1.2













2. Финансы

2.1

2.2













3. Производство

3.1

3.2













4. Кадры

4.1

4.2













5. Образ организации

5.1

5.2












При анализе внутренней среды предприятия в таблице 3 положительное влияние фактора обозначается знаком  плюс, отрицательное влияние знаком – минус, факторы, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние обозначаются знаком «+/-», а нейтральное влияние знаком – «0».

5. Проведение SWOT-анализа.

5.1 Проведите SWOT-анализ организации «Х» и заполните матрицу SWOT.

5.2 Определите, какие общие факторы влияют на деятельность организации «Х»; какие из них являются существенными в настоящее время, а какие в будущем; какие из них влияют на деятельность фирмы положительно, а какие отрицательно.

5.3 Составьте аналитическое заключение.





Список литературы (основной):

1. Азоев Г. П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

6. Киселев Б. Н., Алешина И. В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Изд-во ГАУ, 1993.

7. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

8. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.
Список литературы (дополнительный):

1. Нэсбитт Д., Эбурдин П. Что нас ждет в 90-е годы: Мегатенденции: Год 2000. – М.: Прогресс, 1992.

2. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.
Тема 4. Разработка стратегии одиночного бизнеса
Вопросы для повторения:

1. Охарактеризуйте сущность стратегии лидерства в издержках.

2. Охарактеризуйте сущность стратегии дифференциации.

3. Назовите и охарактеризуйте виды дифференциации (продуктовая, сервисная, дифференциация имиджа и дифференциация персонала).

4. Охарактеризуйте сущность стратегии фокусирования.
Практическое задание:

Для каждого вида стратегии приведите примеры предприятий и объясните, почему вы выбрали именно эти предприятия.


Список литературы (основной):

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

5. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. –М.: Проспект, 2003.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.



Список литературы (дополнительный):

1. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Прогресс, 1993.

2. Нэсбитт Д., Эбурдин П. Что нас ждет в 90-е годы: Мегатенденции: Год 2000. – М.: Прогресс, 1992.

3. Питере Т., Уотмен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

4. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.
Тема 5. Разработка стратегии на корпоративном уровне
Вопросы для повторения:

1. Дайте понятие и охарактеризуйте преимущества диверсификации.

2. Охарактеризуйте стратегии диверсификации (вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, центральная диверсификация, конгломеративная диверсификация).

3. Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

4. Матрица МакКинси.
Практические задания:

1. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц (СБЕ); данные о продажах этих СБЕ и их конкурентов приведены ниже.

Темпы роста ВВП составляют 5%.


Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

Продажи

(в млн. шт.)

Количество конкурентов

Продажи трех главных конкурентов

Темп роста рынка

(в %)

А

1,0

7

1,4/1,4/1,0

15

В

3,2

18

3,2/3,2/2,0

20

С

3,8

12

3,8/3,0/2,5

7

D

6,5

5

6,5/1,6/1,4

4

Е

0,7

9

3,0/2,5/2,0

4

Проанализируйте портфель фирмы методом БКГ и дайте свой диагноз ее состояния. Что вы можете порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СБЕ? Назовите условия, выполнение которых необходимо для применения метода БКГ.


Список литературы (основной):

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

5. Киселев Б. Н., Алешина И. В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Изд-во ГАУ, 1993.

6. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.


Список литературы (дополнительный):

1. Нэсбитт Д., Эбурдин П. Что нас ждет в 90-е годы: Мегатенденции: Год 2000. – М.: Прогресс, 1992.

2. Питере Т., Уотмен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

3. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература

1. Азоев Г. П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Богомолов В. А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – М.: Мир книги, 1994.

4. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, органи­зация, процесс: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Гардарики, 1996.

6. Горькова Т. Ю., Третьякова В. А. Стратегия предпринимательства. –СПб.: Знание, 1992.

7. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

9. Киселев Б. Н., Алешина И. В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Изд-во ГАУ, 1993.

10. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

11. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. –М.: Проспект, 2003.

12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Авт. кол. А. П. Градов, Б. И. Лузин, А. В. Федоров. – СПб.: Специальная литература, 1996.

13. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995.


Дополнительная литература

14. Коуз Р. Природа фирмы // США-ЭПИ. – 1993. – № 3.

15. Лебедева И. Н. и др. Япония: смена модели экономического роста. – М.: Наука, 1990.

16. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 1993.

17. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Прогресс, 1993.

18. Нэсбитт Д., Эбурдин П. Что нас ждет в 90-е годы: Мегатенденции: Год 2000. – М.: Прогресс, 1992.

19. Питере Т., Уотмен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

20. Хьюдж Э., Андерсон А. Новое мышление в управлении производством // Как добиться успеха. – М.: Республика, 1992.


Адреса образовательных сайтов в Сети Интернет

- www.smanagement.ru



- www.cin.ru/management






Джентльмены не говорят о деньгах — джентльмены имеют деньги.
ещё >>