Операционная стратегия и конкурентоспособность в этой главе Операционная стратегия Приоритеты - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
1. Понятие и структура ос. Эволюция вычислительных и ос. Основные... 2 743kb.
Ю. В. Мещеряков Операционная система 1 304.03kb.
Функции ос, интерфейс пользователя. Операционная система 5 763.56kb.
3. Операционная платформа 1 268.68kb.
Vi астанинский экономический форум (аэф). 22-24 мая, г. Астана 1 97.09kb.
Замечания и предложения по Главе 15. («Преодоление территориальной... 4 573.17kb.
Стратегия диверсификации. Диверсификация 1 158.74kb.
* Навигация Операционная система: Windows ce 5 1 10.66kb.
Стратегия развития ООО 1 25.27kb.
Стратегия и тактика Израиля. Принятие решения и планирование операций... 1 213.96kb.
Стратегия-2030 Перечень объектов транспортной инфраструктуры, включенных... 1 81.82kb.
Учебное пособие для студентов специальности 03050701 03050701 „Маркетинг 16 2288.53kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Операционная стратегия и конкурентоспособность в этой главе Операционная стратегия - страница №1/5

ГЛАВА 2



Операционная стратегия и конкурентоспособность



В этой главе...

Операционная стратегия

Приоритеты

Рабочие рамки операционной стратегии в производстве

Операционная стратегия в сфере обслуживания

Решение проблемы конкурентоспособности

Измерение производительности

Резюме
Ключевые термины

Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP)

"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)

Кейрецу (Keiretsu)

Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)

Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)

Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)

Надежность поставок (Delivery Reliability)

"Победители заказа" (Order Winners)

Операционная стратегия (Operations Strategy)

Операционные возможности (Operations Capabilities)

Операционные приоритеты (Operations Priorities):

Гибкость (Flexibility)

Издержки производства (Cost)

Изменение спроса (Changes in Demand)

Качество поставок (Delivery Quality)

Качество продукции (Product Quality)

Качество процесса (Process Quality)

Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)

Производительность (Productivity)
Ресурсы WWW

Federal Express (http: //www. fedex. com)

Citicorp (http://citicorp.com)

Compaq Computer (http: //www. Compaq, com)


Еще до недавнего времени к операциям, особенно в про­изводственной сфере, относились без должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы (Operating Processes) как один из возможных источников конкурент­ного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатыва­лась на уровне тактических решений, и обычно этим за­нимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, на­сколько процессы, в результате которых фирмой создает­ся продукция и услуги, соответствуют ее стратегии.

В 70-е и 80-е годы в этой области возникли принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники и практически всей бытовой электроники, нача­ли доминировать преимущественно японские производи­тели, и менеджеры всерьез задумались о причинах их ус­пеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества. Японские фирмы не только выпуска­ли высококачественную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого про­изводителя. Такие компании – производители мирового класса создали новые критерии по качеству и производи­тельности, а операции вышли на первый план как основ­ное оружие конкурентной борьбы, необходимое для дос­тижения успеха в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего главенствующего положе­ния необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой частью корпора­тивной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, долж­на была научиться максимально быстро и точно реагиро­вать на изменение потребностей своих покупателей. Та­ким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли мак­симального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая название операционной.

Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход каса­ется общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инстру­менты и концепции, такие как всеобщее управление ка­чеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.

В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в кон­курентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее способность успешно конкурировать на рынке в огром­ной степени зависит от того, насколько правильно разрабо­тана ее операционная стратегия и насколько она соответст­вует миссии обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в прямой за­висимости от того, какую позицию они занимают относи­тельно других фирм как на внутреннем, так и на междуна­родном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним, как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг; о том, как сегодня ведут конкурентную борьбу про­мышленные компании США, а также о том, как оценива­ется эффективность операций.
Операционная стратегия
Что представляет собой операционная стратегия
Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа­ется в разработке общей политики и планов использова­ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф­фективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долго­временный процесс, что призвано обеспечить фирме воз­можность быстро реагировать на любые неизбежные из­менения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом ана­логична операционной стратегии на производстве, осо­бенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии ре­шений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа­ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя­щей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро­вания и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности лю­бой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель­но ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с истори­ческой точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали пе­риод резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовле­творить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объ­емов продукции. В тот же период японские промышлен­ные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе­чения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приорите­тами. Путь к успеху любой операционной стратегии за­ключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.
Приоритеты
Операционные приоритеты
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов операционных приоритетов: из­держки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и ско­рость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии1.
Издержки производства
В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что ком­пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз­личать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производ­ства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо­бен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.
Качество и надежность продукции
Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида про­дукции изменяется в зависимости от того, для какого сег­мента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминие­вых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Та­ким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловлива­ют его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества про­дукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно слож­ную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приве­дет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обла­дающую, по их мнению, определенными преимуществами.



Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспече­ния качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или не­доделок. Требования к изготовлению той или иной про­дукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкрет­ным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.


В центре компании Federal Express,расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis, Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере предоставления услуг экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com

Срок выполнения заказа
На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею про­дукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed). Возьмем, на­пример, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на тер­ритории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.
Надежность поставок
Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью по­ставок (Delivery Reliability). Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо­дели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтиру­ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уде­лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компания­ми поставщиков комплектующих.
Способность реагировать на изменение спроса
На многих рынках важнейшим фактором, определяю­щим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неиз­менно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает­ся, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо­даря экономии на масштабах производства, а капитало­вложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компа­нии в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.
Гибкость и скорость освоения новой продукции
Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое тре­буется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.
Прочие критерии, зависящие от вида продукции
Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к кон­кретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увели­чения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ран­них стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фир­ме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под­готовке производства можно приступить, не ожидая завер­шения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализа­цию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечи­вать техническую поддержку своей продукции после про­дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино­гда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив­ности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает та­кие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависи­мости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.
Понятие сбытовой политики
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле­ментом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбыто­вой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на измене­ние спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержка­ми несовместима ни с высокой скоростью выполнения за­казов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита­лись безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою но­вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со­ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой2.

Концепции фокусирования и PWP широко применя­ются до настоящего времени. Однако, как будет видно из дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.
Приоритеты, определяемые местом на рынке
По мере эволюции мировой экономики воз­никла группа компаний, которые рассматривают свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном уровне, часто назы­вают производителями мирового класса (World-class Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах – в частности, усиление конкурентной борьбы, – вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязатель­но следовать сбытовой политике в ущерб другим различ­ным стратегиям. Они осознали необходимость макси­мально точно определять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую тенденцию меняться во времени.
Смещение конкурентных приоритетов
Группой ученых из Boston University было проведено исследование, цель которого заключалась в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм за последних 10 лет. Это иссле­дование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для поддержания уровня своей конкуренто­способности3.

С самого начала исследования проводился опрос, в хо­де которого респонденты оценивали уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приорите­тов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опро­сов представлены в табл. 2.1.




1990

1992

1994

1996

1.Соответствие качества техническим требованиям

2. Своевременное выполнение заказа

3. Надежность продукции
4. Совершенство продукции
5. Низкая цена


9. Ускорение NPI*


1. Соответствие качества техническим требованиям

2. Надежность продукции


3. Своевременное выполнение заказа

4. Совершенство продукции



5. Низкая цена


8. Ускорение NPI

1 . Соответствие качества техническим требованиям

2. Своевременное выполнение заказа

3. Надежность продукции
4. Низкая цена

5. Быстрое выполнение заказа



6. Ускорение NPI*

1 . Соответствие качества техническим требованиям

2. Надежность продукции


3. Своевременное выполнение заказа

4. Низкая цена


5. Быстрое выполнение заказа

6. Совершенство продукции



7. Ускорение NPI*

*NPI – New Product Introduction (Освоение новой продукции)
Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в полном соответствии с техниче­ским заданием на разработку), надежность продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требова­ния неизменны, и если фирма не в состоянии их выпол­нять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих трех основных конку­рентных приоритетов, остальные меняются во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую важность приобретают такие кри­терии, как способность компании производить продук­цию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением времени первый из этих приори­тетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием, который называли респонден­ты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки про­дукции (например, соответствие техническим требовани­ям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с низкой ценой.

В настоящее время по отношению к группе требова­ний, предъявляемых потребителями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобре­тения товара, обладающего наиболее важными характери­стиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с оп­ределенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить наибо­лее весомые для потребителя характеристики, либо сни­зить цену, либо сделать и то, и другое одновременно.

Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы

осознают постоянно возрастающую важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с 1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно возрастает.


следующая страница >>



Прошедшее России было удивительно, ее настоящее более чем великолепно, что же касается ее будущего, то оно выше всего, что может нарисовать себе самое смелое воображение. Александр Бенкендорф, шеф Ко
ещё >>