Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Современное общество: взгляд изнутри материалы V международной научно-практичес - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Современное... 13 2508.69kb.
Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Перспективы... 11 1876.33kb.
Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Перспективы... 6 1161.38kb.
Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Перспективы... 10 1615.14kb.
Материалы i-ой Международной научно-практической конференции 8 1632.8kb.
Otkritieinfo ru Наука XXI 9 1475.47kb.
Программа всероссийской научно-практической конференции "современное... 1 176.95kb.
«Организация доступа к архивным документам: правовые основы, проблемы... 1 106.37kb.
Начальник Управления информационной политики и коммуникативных технологий... 1 164.54kb.
Пост-релиз о международной научно-практической конференции 1 52.64kb.
Программа XV международной научно-практической конференции 1 307.96kb.
Творческая работа опыт использования художественной литературы на... 1 311.44kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Научно-издательский центр «Открытие» otkritieinfo ru Современное общество: взгляд - страница №1/6



Научно-издательский центр «Открытие»

otkritieinfo.ru


СОВРЕМЕННОЕ ОБЩЕСТВО:

ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Материалы V международной

научно-практической конференции

20 октября 2012 года

г. Санкт-Петербург


СОВРЕМЕННОЕ ОБЩЕСТВО: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Материалы V международной научно-практической конференции 20 октября 2012 года г. Санкт-Петербург
Представлены материалы докладов V международной научно-практической конференции «Современное общество: взгляд изнутри».

В материалах конференции анализируются проблемы современного общества, обсуждаются экономические, юридические, социологические, педагогические, психологические, исторические, философские, экологические аспекты общественного бытия. Сборник представляет интерес для общественных и политических деятелей, научных работников, аспирантов, докторантов, соискателей, преподавателей, студентов – для всех, кому небезразлично состояние современного общества.


ISBN 978-5-8430-0225-1



Секция 1. Экономика

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО

МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КЛАСТЕРА

И. Н. Голуб

Академия ИМСИТ, г. Краснодар, Россия
Под региональным инновационным кластером предлагается понимать географическую концентрацию (спроектированную или спонтанную) взаимосвязанных инновационно-ориентированных машиностроительных фирм, ядром которой является несколько наиболее устойчиво развивающихся предприятий машиностроительного профиля, способных обеспечить платежеспособный спрос на инновационные разработки. Для определения организованной кооперации между машиностроительными фирмами, стимулируемой договорными отношениями, направленной на развитие их инновационной активности предлагается использовать понятие региональная инновационная сеть.

Для того чтобы кластер мог играть роль катализатора инновационного развития территории или машиностроительной отрасли и обладал высоким уровнем институциональной плотности, необходимо заложить соответствующий приоритет при построении региональной кластерной стратегии. Как отмечается в исследованиях Г. Клейнера, по своей экономической сущности кластеры сочетают в себе черты всех четырех видов экономических систем – проектных, процессных, объектных и средовых, поэтому инновационная стратегия кластера должна формироваться как комплекс четырех типов стратегий, поэтапно реализуемых на разных стадиях жизненного цикла инновации [2].

Реализация проектной стратегии инновационного кластера начинается с выполнения хотя бы одного крупного инновационно-ориентированного проекта, носящего стратегический характер для дальнейшего функционирования машиностроительного кластера и предполагающего участие в получении выгод от его реализации предприятиями-участниками, одной из выгод является ресурсосбережение. В большинстве случаев именно благодаря мега-проектам создавались ТПК и кластеры в новых секторах экономики в Европе и США. При реализации проекта организации- участники (инициатор, заказчик, инвестор, поставщики, лицензиары, производители конечной продукции и потребители) формируют первоначальное множество организаций – потенциальных участниц кластера. Проектная стратегия на этом этапе формируется централизованно и передается сверху вниз – от руководства кластера к его участникам.

На процесс успешной реализации проекта значимое влияние оказывает его внутреннее окружение, наиболее существенными факторами которого являются:

1) стиль руководства (создание психологического климата и атмосферы в команде, стимулирующих инновационность);

2) специфическая организация (договорные взаимоотношения между основными участниками проекта, степень их вовлеченности в проект и меры стимулирования);

3) команда проекта;

4) методы и средства коммуникации;

5) экономические условия проекта;

6) социальные условия проекта (уровень заработной платы участников проекта, предоставляемые услуги и социальные блага или льготы);

7) прочие факторы (система документации проекта, виды отчетности и т.д.).

Внутреннее окружение проекта можно рассматривать в качестве прототипа институциональной прослойки (факторы 1, 2, 3, 6) и процессного ландшафта (факторы 2, 4, 5, 7) будущей региональной инновационной системы. Таким образом, в процессе выполнения первого инновационного проекта формируется технологическое ядро машиностроительного кластера, включающее в себя организации среды генерации знаний.

Однако для успешного функционирования кластера одного, даже очень масштабного проекта недостаточно, следует организовать непрерывное проектное планирование с постепенным включением в состав участников наиболее эффективных научно-исследовательских коллективов и организаций, взаимодействующих между собой для обеспечения эффекта синергии при проведении научных исследований. Формируемая при выполнении крупных проектов научно-инновационная сеть кластера способствует снижению совокупных затрат на исследование и разработку новшеств за счет совместного использования уникального научного оборудования, дорогостоящего программного обеспечения и информационных баз, что позволяет участникам кластера стабильно осуществлять инновационную деятельность в течение продолжительного времени.

При разработке проектной стратегии регионального инновационного кластера важно правильно выделить из всего множества реальных и потенциальных участников проектов подмножество машиностроительных предприятий и организаций, имеющих наиболее высокий инновационный потенциал и наиболее тесные научно-производственные связи, способствующие сокращению времени реализации полного инновационного цикла и ускоряющие процесс диффузии инноваций. В противном случае, усилия, затраченные на реализацию процессной, объектной и средовой стратегий будут малоэффективными или неэффективными вообще. Ошибки, допущенные на данной стадии формирования инновационного кластера, носят системный характер, а потому являются сложно устранимыми. Это обстоятельство обуславливает необходимость применения при разработке проектной стратегии регионального кластера формализованных математических методов, таких как, например, нечеткая кластеризация (многомерная нечеткая классификация).

На этапе стабильного функционирования кластера основная роль принадлежит объектной стратегии. Несмотря на необходимость интеграции и кооперации в научно-исследовательской деятельности, между ведущими крупными машиностроительными фирмами инновационного кластера сохраняются конкурентные отношения, являющиеся неотъемлемым атрибутом любого кластера, что необходимо учитывать при разработке и реализации объектной стратегии кластера. Принятие согласованной стратегии кластера предполагает использование «мягких» методов управления кластером на основе комплекса формализованных механизмов, исключающих возможность манипуляции интересов участников или давления на них со стороны стейкхолдеров.

Механизм распределения затрат с учетом целей ресурсосбережения на инновационную деятельность между фирмами-участницами региональной инновационной сети, должен быть основан на обобщении способа распределения ресурсов. Если известна «степень удовлетворенности» каждого участника от пользования общим благом, то можно предлагать различные принципы распределения затрат, хорошо известные в научной литературе по проектному менеджменту: принцип равного распределения, принцип пропорционального распределения.

Для реализации концепции распределения затрат между участниками инновационного машиностроительного кластера организационная система должна быть дополнена реинжинирингом структуры машиностроительного кластера и направлена на обеспечение мотивов формирования рыночных структур сетевого типа.

Особенность организации реинжиниринга заключается в том, что он отвечает требованиям бизнес-процесса инновации, и традиционный процесс производства преобразуется в бизнес-процесс-реинжиниринг, который направлен на оптимизацию всех процессов бизнеса и реализуется следующими этапами:



  • нацеливание на процесс в целом. При этом рациональный экономический результат этого этапа возможен только при реструктуризации производственного процесса, а не при решении частных задач;

  • определение качественного роста. При этом машиностроительный завод при реорганизации бизнес-процесса имеет целью не только проведение локальных преобразований, но и достижение революционного качественного скачка в области производства инновационного ресурсосберегающего продукта и его продажи;

  • введение инновационных методов управления или отказ от консерватизма. Такой метод позволяет осуществить безболезненный переход к новым современным технологиям управления инновационными проектами.

Средства на проведение данных мероприятий могут быть изысканы в результате автоматизации учета и контроля инновационного процесса.

Однако для некоторых инновационных проектов в кластере машиностроения необходим особый алгоритм реализации организационно-правового обеспечения инноваций на уровне регионов. Его содержание состоит в том, что региональными органами власти определяются приоритетные проекты машиностроительного профиля, основанные на ресурсосбережении. Для этого, во-первых, проводится фазовый анализ инновационных проектов машиностроительного кластера отрасли и выявляются основные их преимущества для развития региона по следующим критериальным рангам:

1  инновационный рост производства машиностроения;

2  интенсивный рост производства машиностроения;

3  экстенсивный рост производства машиностроения;

4  сохранение производства машиностроения;

5  удешевление производства на основе ресурсосбережения;

6  удорожание производства машиностроения;

7  экстенсивный спад производства машиностроения;

8  интенсивный спад производства машиностроения;

9  инновационный спад производства машиностроения.

Наиболее сложная ситуация складывается на предприятиях машиностроительного кластера, соответствующих высокому рангу. Таким образом, предпочтение должно отдаваться отраслевым проектам в порядке убывания ранга предприятия кластера, т.е. первоначальное финансирование необходимо для секторов, характеризующихся инновационным спадом (ранг 9), затем интенсивным спадом (ранг 8), экстенсивным спадом (ранг 7) и т.д.

Во-вторых, под эгидой региональной администрации проводится конкурс среди предприятий машиностроительного кластера. При этом предприятия, нуждающиеся в инновационных машиностроительных продуктах и технологиях, подают свои заявки, а научная среда предлагает оригинальные идеи для решения стоящих проблем. По результатам конкурса выявляются научные организации-победители, которые финансируются в рамках конкурса (средства федерального и регионального бюджета, внебюджетных фондов, собственные средства предприятия-заказчика) на проведение необходимых исследовательских работ и создание макета инновационного продукта машиностроительного профиля (первая ступень).

Что касается промышленного образца (вторая ступень), то освоение технологии и создание бизнес-плана для нее организуется на основе разработанной региональной целевой программы, направленной на развитие инновационной деятельности территории.

На стадии производства (третья ступень) привлекаются средства частных инвесторов с возможностью предоставления гарантий регионального бюджета и субсидирования процентной ставки банковского кредита в соответствии с действующим инвестиционным законодательством в регионе. Эта модель может быть реализована в форме государственно-частного партнерства.

Рассмотренная модель организационного обеспечения развития инновационного машиностроительного кластера представляет собой полный цикл инновационной цепочки (от разработки новых технологий до этапа их коммерциализации), учитывающий интересы трех сторон: науки, бизнеса и власти и может быть реализована на основе государственно-частного партнерства. Применение подобного механизма также будет гарантировать отсутствие невостребованных инновационных машиностроительных технологий. Реализация инновационных проектов в машиностроительном кластере, определенных с помощью фазового анализа, с применением представленной региональной модели организации инновационной деятельности будет способствовать переводу экономики машиностроения с экстенсивного на инновационный путь развития.


Литература

  1. Евтюхин Д.В., Малявина A.B. Эволюция концепций организации промышленности и формирования кластеров // Экономические науки.- 2008.- № 5 (42).

  2. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Нагрудная Н.Б. Cинтез стратегии кластера на основе системно-интеграционной теории // Отраслевые рынки. – 2008. -№ 5-6 (18).

  3. Слипенчук М.В. Формирование финансово-промышленных кластеров. Региональный фактор глобализации / М. В. Слипенчук. – М.: Экономика, 2009.


планирование на предприятии

Е. А. Иванова

Сибирский федеральный университет, г. Красноярск, Россия, lentochka91@list.ru
Нельзя недооценивать значение планирования, особенно в условиях рыночных отношений, поскольку именно планирование является одним из ключевых условий организации эффективной работы предприятия. Планированию подлежат все основные сферы деятельности предприятия: сбыт, финансы, производство, закупки, НИОКР, которые непосредственно связаны между собой.

Планирование начинается с установки конкретных целей его деятельности в соответствии с принципом SMART, который предполагает, что цели должны быть:

- S (Specific) – конкретными и точными;

- M (Measurable) – измеримыми;

- A (Achievable) – достижимыми, доступными;

- R (Realistic) – реалистичными, обоснованными;

- T (Time-bound) – определенными во времени.

То есть, цели деятельности предприятия должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, установлены на определенный период с учетом имеющегося ресурсного обеспечения и производственных мощностей.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей, учитывая наиболее эффективное использование ресурсов как каждым производственным подразделением, так и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по конкретным направлениям деятельности. В тактическом планировании выделяют следующие виды планов: 1) План продаж; 2) План по объемам производства; 3) План по смете затрат и себестоимости; 4) План по труду и заработной плате; 5) План по прибыли; 6) План по инвестициям; 7) Финансовый план.

1. План продаж

План продаж является первым этапом тактического планирования на предприятии. Данный план составляется службой по сбыту на основе всестороннего анализа сбыта продукции за прошлые периоды, анализа рынка и возможности изменения его потенциала, а также оценки конкурентоспособности и цены выпускаемой продукции по ее видам.

В Плане продаж определяются такие основные показатели, как:

- объем продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам выпускаемой продукции, работ услуг;

- качественные характеристики;

- планируемые объемы продаж в привязке к срокам поставки продукции;

- перечень потребителей в соответствии с договорами (при их наличии).

2. План по объемам производства

Для составления данного плана рассчитывается производство валовой продукции – совокупности товарной продукции и продукции, необходимой для нужд собственных подразделений предприятия.

План по объемам производства товарной продукции в натуральном выражении определяется исходя из сформированного Плана продаж, а также исходя из остатков готовой нереализованной продукции на начало и конец планового периода на складе. Объем производства товарной продукции рассчитывается как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом. В объеме производства валовой продукции помимо товарной продукции учитывается объем производства продукции, работ, услуг для собственных подразделений предприятия (внутрипроизводственный оборот).

План по объемам производства (производственная программа) должен обеспечивать:

- полную и эффективную загрузку технологического оборудования и персонала;

- соответствие производственным мощностям;

- максимальный совокупный доход при формировании производственной программы с приоритетом более рентабельных видов продукции.

3. План по смете затрат и себестоимости

Планирование себестоимости продукции начинается с составления плановых калькуляций по видам продукции. То есть, необходимо определить прямые и косвенные затраты. Прямые расходы в калькуляциях рассчитываются на основании системы действующих норм и нормативов расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов на производство 1 единицы соответствующих видов продукции.

После этого рассчитывается Смета общепроизводственных расходов. Чтобы распределить косвенные расходы по видам продукции, необходимо выбрать базу для распределения косвенных расходов. В качестве базы для распределения наиболее часто используется:

- фонд оплаты труда основного производственного персонала;

- расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

- прямые затраты;

- выпуск товарной продукции в стоимостном выражении.

Исходя из величины общепроизводственных расходов, распределенных в целом на себестоимость разных видов продукции, производится расчет косвенных расходов в калькуляциях на 1 единицу продукции. Для этого сумма общепроизводственных расходов в стоимостном выражении, определенная в целом на выпуск продукции по каждому виду, делится на объемы производства по соответствующим видам продукции в натуральном выражении.

Конечным результатом на данном этапе планирования является формирование:

1) калькуляций по видам продукции, определяемых как сумма прямых и косвенных (общепроизводственных) расходов;

2) себестоимости товарной продукции в целом по предприятию и по видам продукции.

После этого производится расчет плановой Сметы затрат на производство и реализацию продукции.

Чтобы улучшить финансово-хозяйственную деятельность предприятия, необходимо стремиться к снижению себестоимости. Это возможно при выполнении таких мероприятий, как:

- повышение технического уровня производства;

- рациональное использование материальных ресурсов;

- совершенствование организации производства, труда и управления.

Прямым следствием влияния вышеперечисленных факторов является повышение производительности труда, снижение материалоемкости и трудоемкости изготовления продукции, повышение фондоотдачи и снижение фондоемкости производства, сокращение потерь от брака и другие виды экономии. Это непосредственные источники снижения себестоимости в плановом периоде.

4. План по труду и заработной плате

Для начала необходимо определить, сколько работников необходимо при запланированном объеме производства. Численность основных рабочих определяется исходя из трудоемкости выполнения производственной программы, годового эффективного фонда рабочего времени на одного основного рабочего и коэффициента перевыполнения норм времени.

Численность вспомогательных рабочих, обслуживающего персонала и служащих может определяться в процентном соотношении к численности основных рабочих.

Завершающей процедурой на данном этапе является формирование фонда оплаты труда персонала по категориям. При этом при планировании численности и фонда оплаты труда персонала необходимо учитывать мероприятия:

1) по снижению трудоемкости выполнения производственной программы при внедрении более прогрессивного оборудования и более современных технологий;

2) по увеличению эффективного фонда рабочего времени за счет снижения потерь неритмичности поставки, аварийных ремонтов, устранения других видов потерь;

3) другие мероприятия по улучшению организации труда и производства.

5. План по прибыли

На данном этапе производится планирование Бюджета доходов и расходов (БДР), а также прибыли и ее распределения. Под распределением прибыли понимается направление прибыли в бюджеты разных уровней и по статьям расходования на самом предприятии. Прибыль может распределяться по четырем направлениям:

- фонды потребления (для выплаты дивидендов, материального стимулирования и социальной поддержки работников, а также для содержания объектов социально- культурной сферы);

- фонды накопления (для финансирования производственного развития предприятия, для инвестирования в физические и финансовые активы и т.д.);

- резервные и другие фонды (например, для благотворительной помощи, покрытия убытков прошлых лет, для выплаты дивидендов по привилегированным акциям и т.д.);

- выплата основного долга по кредитам и займам.

Формирование указанных фондов и выплата основного долга по кредитам и займам производится за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и иных обязательных платежей.

6. План по инвестициям

В Плане по инвестициям определяют следующие показатели:

1) стоимость замены изношенного оборудования и приобретения нового прогрессивного оборудования, проведение строительно-монтажных работ при расширении действующего производства, его модернизации, реконструкции или строительстве нового производства. Стоимость данных работ определяется проектно-сметной документацией, а также бизнес-планами;

2) план ввода в действие производственных мощностей и основных фондов с указанием календарных сроков ввода, конкретных объектов и их стоимости;

3) определяются источники проведения инвестиционной деятельности (собственные, кредитные и заемные средства);

4) расчет суммы амортизационных отчислений, в том числе с выделением суммы амортизации в планируемом периоде.



7. Финансовый план

Заключительным этапом тактического планирования является составление Финансового плана, включающего Бюджет движения денежных средств (БДДС) и график погашения кредита. Основная цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать планируемые поступления денежных средств с планируемыми выплатами.

При недостаточности у предприятия собственных средств на осуществление текущей и инвестиционной деятельности решается вопрос о привлечении кредитных и заемных средств. Для этого определяется необходимая величина заемного капитала, проводятся расчеты по погашению основного долга и процентов за кредит в плановом периоде. Если не достигнута сбалансированность планируемых поступлений и выплат денежных средств, то необходимо рассмотреть мероприятия по снижению расходов и (или) увеличению поступлений денежных средств.

Можно сделать вывод, что планирование на предприятии охватывает все сферы деятельности предприятия. Деятельность по составлению планов, безусловно, требует определенных временных затрат, но отдача намного выше. Составление и использование планов позволяет определить объем выпуска продукции, обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов предприятия, определить требуемую численность различных категорий персонала, спланировать прибыль и направления ее распределения, запланировать инвестиции и определить, достаточно ли средств у предприятия на покрытие затрат в планируемом периоде.




ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЭКОНОМИКЕ. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ

И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

В. А. Нестерова

Тюменский государственный университет, институт права экономики и управления, направление «Экономика»,

г. Тюмень, Россия, vitan13@mail.ru
В статье рассмотрены современные проблемы выработки стратегии развития и укрепления конкурентоспособности хозяйствующим субъектом, современное видение структуры и содержания стратегического плана.

История развития стратегического управления свидетельствует о том, что планирование имеет большое значение в развитии бизнеса. При этом специалисты предлагали модели, соответствующие разным уровням политического, экономического, научно-технического, социального развития общества. Современное состояние экономики, ориентированное на инновационные методы развития и повышения эффективности бизнеса, предъявляет новые требования к организации стратегического управленческого учета и к реализации важнейших его функций - стратегического планирования, контроля и анализа. Вопрос организации планирования в рамках стратегического управленческого учета стал актуальной проблемой, эффективное решение которой способствует более оптимальной реализации стратегии хозяйствующего субъекта[4].

Стратегическому планированию посвящены труды многих учёных. Основоположниками его являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф. Существенный вклад в развитие концепции стратегического планирования внесли М. Портер, Г. Минцберг, Г. Хамел, К. Прахалад, М. Трейси и другие зарубежные ученые.

Проблематика организации стратегического планирования нашла отражение в трудах следующих отечественных ученых: В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, А.Н. Петрова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина и др.

К определению сущности стратегического планирования ученые приходят через экономическое содержание концептуальных основ стратегического управления, в частности стратегии.

Слово "стратегия" происходит от греческого strategos - "искусство генерала" и представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей в процессе деятельности[4].

Позиции ученых относительно дефиниции категории "стратегия"[4] представлены в табл. 1.
Таблица 1 - Исторический обзор основных определений

категории «стратегия»




Автор

Определение

А. Чандлер,
1962 г. [3, 5]

Определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий, рас-пределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Долгосрочные цели не подлежат пере-смотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования социальной системы

Гарвардская
школа бизнеса
под руковод-ством

К. Эндрюса и


Р. Кринстенсе-на, 1965 г. [3]

Метод определения конкурентных целей организации.

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и (или) начнет осуществлять



И. Ансофф,
1965 г. [5]

Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности. Установление общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы



Д. Стейнер,
П. Лоранж,
1977 г. [3]

Способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

М. Портер,
1980 - 1985 гг.
[2]

Способ реакции на внешние возможности и угрозы,
внутренние сильные и слабые стороны социальной системы, достижение социальной системой долгосрочных конкурентных преимуществ

Г. Минцберг,
1987 г. [3, 5]

Последовательная, согласованная и интегрированная
структура управленческих решений; единство "5P": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern),
позиционирование (position), перспектива (perspective), проделка, отвлекающий маневр (ploy)

Продолжение Таблицы 1

Г. Хэмель,
1989 г. [3]

Способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации. При этом основу конкурентоспособности составляют особые

способности фирмы и внутренние ресурсы



А. Томпсон,
1995 г. [3]

Набор действий и подходов по достижению заданных
показателей деятельности. Стратегия одновременно
является преактивной (упреждающей) и реактивной
(адаптирующейся)

Х. Виссема,
1997 г. [3]

Выбор, связывающий корпорацию в течение длительного периода времени и имеющий отношение к созданию большой иерархичной структуры для достижения цели. Эффективность
стратегии зависит от взаимодействия трех основных
факторов: предвидения и интуиции; рационального анализа; социальных процессов

А. Корсакова,
Т. Котельникова,
2011 г. [1]

Способ использования средств и ресурсов, направленный надостижение цели операции. Стратегия определяет правила
принятия дальнейших решений на основе получаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и изменениях среды

Е. Е. Румянце-ва, 2011 г. [3]

Долгосрочные цели развития той или иной социальной системы

Ф.Н. Филина,
2011 г. [6]

Стратегия заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов коммерческой организации

Несмотря на некоторые различия, приведенные определения сводятся к тому, что стратегия развития компании - это экономически обоснованный, продуманный, рациональный выбор модели экономического и социального развития организации на долгосрочную перспективу, ориентированной на внешние и внутренние условия функционирования, способствующей оптимальному достижению стратегических целей и задач организации. Базой для обеспечения конкурентоспособности бизнеса является рациональная организация стратегического планирования.

Исходя из мнения авторов, стратегическое планирование - это процесс выработки стратегических целей и задач деятельности компании с учетом внешних возможностей и рисков, внутренних сильных и слабых сторон, а также комплекса мер по укреплению конкурентных позиций организации в долгосрочной перспективе. Главной задачей стратегического планирования является разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска [5].


следующая страница >>



Розы прививают любовь к природе, а шипы — уважение. Антон Лигов
ещё >>