Методические рекомендации Макшанцева Е. А., Базикалова С. С. Астрахань, 2012 - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Методические рекомендации по проведению программы Летних чтений Петрозаводск... 1 188.68kb.
Методические рекомендации. Способы, приемы, и мероприятия маскировки г. 1 399.99kb.
Методические рекомендации в помощь проведению мероприятий, посвященных... 3 698.17kb.
Методические рекомендации по изучению дисциплины 9 9 840.14kb.
Методические рекомендации к применению стандартных тренировочных... 3 416.77kb.
Методические рекомендации по «Введению» (7 класс) Поурочные рекомендации... 7 1749.29kb.
Методические рекомендации по работе с комплектом плакатов «Этнокалендарь... 1 86.05kb.
Методические рекомендации по проектированию и выпуску плакатов по... 3 584.95kb.
Методические рекомендации Предисловие Глава Методические рекомендации... 12 3058.36kb.
Методические рекомендации для преподавателя 88 Общие методические... 14 1898.59kb.
Программы туров в астрахань. «Астрахань – жемчужина Нижнего Поволжья» 1 122.9kb.
Преддипломная практика 1 32.2kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Методические рекомендации Макшанцева Е. А., Базикалова С. С. Астрахань, 2012 - страница №1/1


ГБОУ АО ДПО «Центр кадровых технологий»

Методы поиска и отбора специалистов в общеобразовательных учреждениях

методические рекомендации




Макшанцева Е.А., Базикалова С.С.

Астрахань, 2012

В данной работе рассматриваются наиболее распространенные и не требующие специальной подготовки методы поиска и отбора специалистов с описанием специфики использования.

Методические рекомендации предназначены для руководителей образовательных учреждений, методических объединений, психологов и социальных педагогов.

ГБОУ АО ДПО «Центр кадровых технологий»

тел. 39-08-76, 38-27-68

e-mail: chrt30@chrt30.ru
Пояснительная записка.
Сегодня один из самых острых вопросов в современной школе – кадровый. Еще не так давно в государстве существовала и эффективно работала система подготовки и восполнения педагогических кадров. Она состояла из многих элементов: педагогические ВУЗы и ССУЗы, система распределения, осознаваемая и разделяемая ценность наставничества и, конечно же, престиж профессии учителя. Страна пережила многое и многое изменилось. Изменились, в том числе, представления людей о профессиях и о выборе будущего (например, в советские времена социально направленные профессии (врач, учитель) ценились значительно выше). Залогом успешного развития учреждения стала конкурентоспособность, в том числе, и на рынке труда. Именно сегодня школе необходимо уделять особое внимание позиционированию и продвижению себя как работодателя. И это относится к каждому образовательному учреждению.

Неотъемлемой частью мотивации человека к профессиональному развитию, является работа в команде профессионалов. Уделяя особое внимание привлечению, отбору и развитию кадров каждая отдельная школа может построить свой образ привлекательного работодателя.

В настоящий момент существует большое количество исследований на эти темы. Наиболее известны работы таких зарубежных авторов как Дэйв Ульрих, Пьер Морнель и наших соотечественников - Авдеев В.В., Кибанов А.Я. и др. Данные методические рекомендации разработаны с целью преломления мирового и отечественного опыта привлечения и набора персонала сквозь призму общеобразовательных учреждений.

Эти методические рекомендации посвящены двум ключевым направлениям в области развития конкурентоспособности школы на рынке труда: развитие имиджа образовательного учреждения как желаемого для соискателя места работы и поиск, отбор персонала.




Часть 1. Создание привлекательного образа ОУ для соискателей.
Формирование образа школы как желанного места для работы особенно актуально сейчас, когда вопрос привлечения в школу специалистов (особенно молодых) стоит очень остро. Совсем недавно уровень дохода учителей начал приближаться к среднему по региону. Однако уже сейчас мы видим определенные результаты. По данным Центра планирования и карьеры АГУ на октябрь 2012 года из 314 выпускников 2012 года (педагогические специальности) трудоустроены 162 человека; из них 147 пошли работать в систему образования.1 Это количество не решает вопроса нехватки кадров, но это серьезный и весьма позитивный показатель.

Что же может предложить школа сегодня, и в чем ее ограничения и конкурентные преимущества как работодателя?



Ограничения

Преимущества

  • Низкий уровень заработной платы (особенно в начале карьеры);

  • Недостаточно высокий престиж профессии;

  • Высокий уровень стрессогенности работы.




  • Стабильность;

  • Полный социальный пакет (причем прозрачный);

  • 56 дней отпуска;

  • Возможность бесплатного повышения квалификации;

  • Нет ограничений по возрасту в востребованности специалиста (карьера сотрудника не заканчивается в 35 лет, как, например, у продавца-консультанта);

  • Наличие реально действующей профсоюзной организации;

  • Пенсионные льготы;

  • Высокий уровень социальной значимости профессии.

В последнее время много публикаций посвящено проблеме создания привлекательного, уникального образа общеобразовательного учреждения – его имиджа на рынке образовательных услуг.

Словарь даёт такое толкование слова «имидж» (англ.imaqo) – искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании через коммуникации. Имидж создается пропагандой, рекламой с целью формирования в массовом сознании определённого, чаще позитивного, отношения к объекту. Соответственно, основной целью формирования имиджа общеобразовательного учреждения является повышение его конкурентоспособности. А конкурентоспособность, в свою очередь, достигается сформированным отношением к школе субъектов образовательного процесса: учеников, учителей, родителей.

В то же время имидж влияет на развитие социальных связей, а те, в свою очередь, становятся источником получения дополнительных ресурсов. Школа же, обладающая большим количеством ресурсов, становится более конкурентоспособной и повышает свою привлекательность для социума (потребителей, партнеров, спонсоров и т.д.).

От чего же зависит формирование отношения к школе у будущих кандидатов на вакансию?

Критериев здесь несколько:



  1. Позитивный образ руководителя, включающий в себя как персональные физические особенности (характер, культура), так и социальные характеристики (образование, образ жизни, ценности), профессиональные качества (знание стратегии развития образования, технологий обучения, воспитания), а также отношение к сотрудникам (методы эффективного управления, мотивации персонала).

  2. Высокий уровень корпоративной культуры, включающий в себя множество компонентов, начиная от корпоративных ценностей компании (например, взаимопомощь, творческое развитие и т.д.), до всеобщего участия во всех общешкольных мероприятиях.

  3. Качество образовательных услуг, т.е., по сути, вклад учебного заведения в образовательную подготовку учащихся, воспитание подрастающего поколения, развитие у детей психических функций, творческих способностей, а также формирование здорового образа жизни.

  4. Уровень психологического комфорта в школе, базирующийся на уважительном отношении в системе взаимоотношений учитель-администратор, учитель-ученик, учитель-учитель, учитель-родитель, родитель-воспитатель, ученик-воспитатель, бесконфликтном общении, оптимизме и доброжелательности членов коллектива.

  5. Образ персонала школы – это квалификация каждого преподавателя, работающего в школе, его личные качества, внешний облик, а также его педагогическая, социальная и управленческая компетентность.

  6. Стиль образовательного учреждения, понимаемый как индивидуальность школы, её миссия, ценности, традиции, принимаемые и поддерживаемые всеми участниками общеобразовательного процесса.

  7. Внешняя атрибутика – это наличие фирменного стиля (символики), школьной формы, своего издания, собственного сайта в Интернете.

Школа с высокими показателями по этим критериям уже может стать привлекательной для соискателей. Важными элементами трансляции информации о школе во внешний мир являются:



  • Сотрудники школы (настоящие и особенно бывшие);

  • Ученики и их родители;

  • Практиканты;

  • Участники мероприятий, в которых представлена школа и ее сотрудники (семинары, конференции, круглые столы, выставки и т.д.).

Работа по продвижению образа школы как работодателя, основана, прежде всего, на «сарафанном радио», когда информация расходится подобно кругам на воде. Но существуют и специальные методы:

  • Работа с ВУЗами – знакомство со студентами 1-2-х курсов педагогических университетов через организацию производственно-педагогических практик, участие школы в «ярмарках вакансий», предоставление школьной площадки для исследовательской деятельности студентам педагогических ВУЗов.

  • Включение коллектива в систему адаптации новых сотрудников (продвижение идеи взаимопомощи, утверждение положения «О наставничестве», предусматривающего материальную заинтересованность наставника в успешной адаптации своего подопечного, организация конкурса между наставниками, критериями оценки которого могут стать показатели успешной работы вверенных им молодых специалистов).

  • Трансляция информации через СМИ (региональные и профессиональные издания, интернет (профессиональные форумы, сайт школы) и т.д.) путем публикации статей о работе коллектива школы, демонстрации лучшего опыта сотрудников, проведения акций, участия в крупномасштабных проектах, исследованиях, волонтерской деятельности и других формах работы, имеющих широкий общественный резонанс. Следует отметить, что характер информации для разных целевых групп должен быть разным. С целью привлечения молодых талантливых высокоэффективных специалистов необходимо рекламировать свою научно-исследовательскую деятельность (участие школы в разноуровневых профессиональных конкурсах, помощь со стороны администрации школы в документальном сопровождении специалиста на получение гранта, создание мотивации для специалистов, занимающих активную инновационную позицию в школе и т.д.)

Реализация вышеизложенных шагов позволит создать позитивный образ вашей школы, и будет рассматриваться как важный дополнительный ресурс управления и развития учебного заведения.

Часть 2. Методы поиска специалистов.
Поиск специалиста, который займет вакантную должность – это целая система, состоящая из нескольких этапов:

  1. Определение потребности в персонале.

  2. Определение профиля необходимого специалиста: необходимые профессиональные компетенции, опыт работы, личные особенности.

  3. Определение методов поиска.

  4. Отбор кандидатов. Может проходить в несколько этапов: например, отсев по резюме, отсев по результатам собеседования, прохождение тестирования.

  5. Выбор оптимального специалиста.

Эффективность поиска нужного специалиста определяется двумя ключевыми условиями:



  1. Качество кандидатов: после прояснения профиля необходимого специалиста, необходимо определить, где, прежде всего такого специалиста можно найти. От этого будет зависеть концепция поиска.

  2. Количество кандидатов: в идеале, чем больше кандидатов, тем больше вероятность найти нужного. К сожалению, количество кандидатов зависит не только от методов поиска. Большое значение здесь играет востребованность вакансии среди соискателей. Этот аспект мы частично осветили в предыдущей главе.

Методы отбора нужного кандидата, мы подробно осветим в следующем разделе. Этот раздел мы посвятим подробному разбору методов поиска специалистов. 2




  1. «Сарафанное радио» – по сути, это бесплатная форма рекламы, как для работодателя, так и для соискателя, основанная на передаче информации от одного человека к другому. Данный вид «рекламы» вакансии может осуществляться через коллег, родителей, учеников, друзей и т.д. Метод работает на простом принципе – чем больше людей будет знать о вакансии, тем больше вероятность, что информация дойдет до нужного человека.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность привлечь большое количество кандидатов.


«Сарафанным радио» трудно управлять и как-то повлиять на него, после того, как процесс запущен. Это пассивный способ поиска персонала – неизвестно когда он сработает, и насколько хорошо сработает.

«Испорченный телефон» - не всегда информация до кандидата дойдет в нужной форме. Высок риск потратить много времени на отсев не подходящих по определенному профилю кандидатов.






  1. Рекомендации. Нашим центром было проведено анкетирование, в котором приняли участие 192 руководителя общеобразовательных учреждений Астраханской области (директора и заместители), в результате которого было определено, что самым применяемым и эффективным методом поиска персонала, по мнению респондентов, являются рекомендации (94% руководителей, в первую очередь, применяют именно этот метод). Область применения этого метода очень широка и в нем много общего от метода «сарафанного радио». Однако метод рекомендаций является более «точечным» методом. Обычно они запрашиваются у людей, которым доверяют, что увеличивает вероятность прихода «качественного» кандидата.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность привлечь оптимально соответствующих профилю кандидатов с «поручительством» уважаемых людей.


Рекомендации могут осложнить процесс адекватной оценки кандидата. То, что хорошо для одного учреждения, может не приниматься в другом.

Если рекомендации становятся единственным методом поиска сотрудников – коллектив организации становится очень замкнутой системой, куда не может попасть «сторонний» человек, даже оптимально соответствующий профилю.






  1. Объявления в СМИ.

Успешность применения этого метода во многом зависит от выбора СМИ и от концепции поиска. Если ваша задача привлечь как можно больше кандидатов и профиль кандидата не требует высокой квалификации (например, технический персонал), то вам подойдут СМИ, имеющие самую большую аудиторию. Если же вам необходим специалист с более высоким уровнем квалификации и более узкой специализации, возможно, вам больше подойдут специализированные СМИ, такие как местные профессиональные периодические издания, профессиональные форумы в интернете и т.д.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность использования для различных стратегий поиска: привлечение «высококачественных» кандидатов, и привлечение большого количества кандидатов.

Профессиональные периодические издания выходят редко. Специалисты высокой квалификации редко ищут работу через СМИ.

Требует вложения дополнительных денежных ресурсов.






  1. Сайты для поиска работы.

Сегодня интернет стал одним из самых популярных мест поиска работы и соответственно одним из самых популярных мест поиска соискателей. Виртуальное пространство предлагает большое количество ресурсов поиска специалистов, в выборе которых поможет любая поисковая система.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность использования для привлечения оптимально соответствующих профилю кандидатов (через конкретное описание профиля и просмотр резюме соискателей). Не требует материальных (за исключением платных сайтов) и больших временных затрат.

Из-за того, что основными методами поиска персонала в образовательных учреждениях являются рекомендации и «сарафанное радио», незначительное количество кандидатов соответствующего профиля (например, учителя с хорошим опытом) ищут работу через этот ресурс.


Адреса некоторых наиболее известных сайтов для поиска сотрудников:

  1. http://hh.ru

  2. http://www.superjob.ru

  3. http://www.astrajob.ru

  4. http://www.zarplata.ru

  5. http://www.rabota.ru

  6. http://www.astrabota.ru

  7. http://jobs.ru.com

  8. http://astrahan.job.ru/

  9. http://www.hrhome.ru

  10. http://jobinweb.ru

  11. http://job.astrakhan.ws




  1. Сотрудничество с учебными заведениями.

Привлечение молодых специалистов является важным механизмом развития организации. В процессе анкетирования 96% руководителей общеобразовательных учреждений указали, что среднегодовая текучка персонала менее 10% (89% руководителей указали, что менее 5%). К тому же, многочисленные исследования системы образования указывают на высокое распространение «пожизненного найма»3 в общеобразовательных учреждениях. Многие сотрудники с педагогическим стажем больше 10 лет, после окончания института имеют единственную запись в трудовой книжке. Конечно, отсев молодых специалистов высок, но также и высока вероятность вырастить «своего» высококлассного специалиста на многие годы успешного сотрудничества. Сотрудничество с учебными заведениями может осуществляться в разных направлениях – получение/ размещение информации в учебных заведениях; участие в ярмарках вакансий, организованных ВУЗами; участие в днях открытых дверей; предложение своего учреждения в качестве площадки для прохождения практики; сотрудничество с «центрами карьеры» при учебных заведениях и т.д.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность вырастить необходимого специалиста и соратника в своем коллективе на многие годы.

Привлечение молодых специалистов способствует продвижению новых технологий работы.



Необходимы существенные вложения в развитие молодого специалиста.




  1. Государственная служба занятости.

Государственная служба занятости - хорошо известный, но не часто используемый ресурс, позволяющий найти специалистов различной направленности. К сожалению, реальность такова, что далеко не все граждане, пользующиеся услугами службы занятости, действительно хотят найти работу…

Преимущества метода

Ограничения метода

Не требует больших материальных и временных затрат.

Вероятность привлечения большого количества кандидатов, на самом деле, не заинтересованных в работе, а только в том, что бы им написали отказ в направлении от службы занятости. А, следовательно, большие временные траты, которые могут закончиться ничем.




  1. Привлечения кандидатов на мероприятиях.

В системе образования часто проходят интересные мероприятия различной направленности: выставки, семинары, конференции, круглые столы, конкурсы и т.д. Участие в этих мероприятиях дает возможность получить большое количество новой информации, а также установить много новых контактов, в том числе и для будущего профессионального сотрудничества.

Преимущества метода

Ограничения метода

Хороший метод поиска кандидатов с высокой квалификацией, зачастую обеспечивающий возможность увидеть вероятного кандидата в деле.

Проявление каких-то качеств человека в одном отдельно взятом мероприятии, еще не говорит обо всех особенностях человека. Все равно необходимо применить дополнительные методы отбора (например, собеседование).




  1. «Хэдхантинг»4.

Основная задача при использовании этого метода – мотивировать хорошего специалиста другой организации перейти к вам. Для этого необходимо продумать, какое именно предложение вы можете сделать, в чем будет преимущество вашей школы, от той, в которой он сейчас работает. При этом, в идеале, необходимо предлагать именно то, что будет интересно этому конкретному специалисту, а ни какому-то другому. У разных людей разные потребности: одному важны перспективы карьерного роста, другому – повышение в зарплате, третьему – возможности для творческого развития… Для определения «ключа» к мотивации этого специалиста необходимо провести «разведку», или побеседовать с желаемым специалистом напрямую.

Преимущества метода

Ограничения метода

Возможность привлечь высококлассного специалиста.

Необходимы существенные вложения ресурсов – времени, сил и т.д.

Мы описали самые распространенные и доступные методы поиска кандидатов. Каждый из них можно использовать в отдельности, но для достижения наилучшего результата рекомендуется использовать мероприятия в комплексе, выбирая методы в зависимости от поставленной цели.



Часть 3. Отбор кандидатов.
О чем говорит резюме соискателя?
Рассмотрение резюме в процессе поиска каждого конкретного специалиста имеет ряд специфических особенностей. Многое зависит от того, какими качествами на ваш взгляд должен обладать специалист: необходимое образование, опыт, личные качества, возраст и т.д. Рассмотрение резюме перед встречей с кандидатом преследует несколько целей:

  1. Экономия времени. В случае, если соискателей достаточно большое количество, резюме помогает сэкономить время и позволяет приглашать на собеседование наиболее подходящих кандидатов.

  2. Планирование собеседования. При ознакомлении с резюме у интервьюера появляется возможность тщательнее подготовиться к собеседованию, составив список вопросов к соискателю.

На что, прежде всего, стоит обращать внимание в резюме? 5



  1. Оформление резюме (одинаковый шрифт, выровненный текст и т.д.), систематизированность сведений, продуманность текста, отсутствие орфографических и грамматических ошибок и опечаток говорит об ответственном отношении к процессу поиска работы и уважении к человеку, который будет знакомиться с резюме. По сути, резюме можно рассматривать как первое задание будущего сотрудника. Как он с ним справился? Насколько серьезно подошел к делу?

  2. Слишком объемное резюме, изобилующее подробностями и ненужной информацией, может свидетельствовать о невысоком эмоциональном интеллекте, т.е. неспособности человека поставить себя на место другого и предположить, что именно может быть важно для другого, в частности, для работодателя, читающего резюме или о незнании правил составления резюме (и отсутствии стремления их изучить).

  3. Пробелы в занятости. При рассмотрении резюме соискателя со стажем, пробелы между занятостью являются хорошим поводом сосредоточиться на этом периоде при собеседовании. Причиной возникновения таких «белых пятен» могут быть личностные кризисы, конфликтность, склонность к авантюрным решениям и т.д., что является поводом для размышления, тем более, если эти пробелы регулярны. Все причины можно прояснить во время интервью.

  4. Хорошо, когда в резюме указаны ФИО и контакты предыдущих руководителей, которые могут дать соискателю рекомендацию. К тому же следует обратить внимание на сроки занятости в других организациях - если четко прослеживаются закономерности (например, срок занятости на каждой работе около года и т.п.), то высока вероятность, что сотрудник проработает такой же период и в вашей организации.

  5. Обратите внимание на информацию о дополнительном образовании и повышении квалификации. На собеседовании можно задать уточняющий вопрос о том, кто был инициатором этого обучения? Этот пункт говорит о готовности и стремлении соискателя к профессиональному самосовершенствованию.

  6. Хорошим источником информации в резюме является раздел «Увлечения/хобби». Анализируя интересы человека, мы можем многое узнать, например, о степени его общительности, состоянии здоровья, креативности и т.д.


Рекомендации по проведению собеседований.
Современная практика работы с персоналом предлагает различные методы отбора кандидатов: анкетирование, резюме, тестирование, центры оценки6, собеседования, ролевые игры7, кейс-стади8 и др. Самым распространенным методом является собеседование. Именно на нем мы остановимся подробнее.

Существуют различные подходы к проведению собеседований. Но все они сводятся к главному: основной целью проведения собеседования является определение профессиональных и личностных качеств соискателя.

Есть множество методов проведения собеседования. Самый распространенный из них – интервью. Предлагаем вашему вниманию следующую схему проведения интервью:


  1. Знакомство.

  2. Определение представлений кандидата о вакансии.

  3. Определение профессиональных компетенций.

  4. Определение личностных компетенций.

  5. Ответы на вопросы кандидата.

Во время знакомства самое главное создать комфортную для кандидата обстановку. Вежливое представление, улыбка, возможно, несколько вопросов для создания благорасположения (про дорогу или погоду, например) – всего этого вполне достаточно для создания приятной атмосферы, которая будет способствовать самораскрытию кандидата.

На следующем этапе важно узнать, какой именно информацией о вакансии обладает кандидат («Что Вы знаете о вакансии?», «В чем заключается, на Ваш взгляд, работа?» и т.д.). При необходимости, эту информацию важно скорректировать. Если информация о вакансии, сообщенная вами, не соответствует ожиданиям кандидата, он вправе закончить интервью. Если вакансия интересна кандидату, а он вам, интервью переходит на следующие этапы.



Во время интервью вопросы лучше задавать в достаточно быстром темпе и блоками, это позволяет получить более полную информацию по той или иной компетенции.
Определение профессиональных компетенций кандидата.
Профессиональные компетенции кандидата можно определить различными методами. Вот некоторые из них:

Интервью. Профессиональная компетентность определяется через конкретные вопросы по методикам работы, сообщения о достижениях соискателя в своей профессии и т.д.

Испытание. Соискателю можно предложить выполнить задание (например, составить план действий при возникновении определенных ситуаций), кейс, разыграть с ним по ролям сложную ситуацию, с которой он может столкнуться в процессе своей работы у Вас, и таким образом оценить его профессионализм.

Сбор рекомендаций. Прояснение профессиональных компетенций через общение с бывшими коллегами и руководителями соискателя позволяет составить более точную картину о его квалификации и личных качествах.
Определение личностных компетенций кандидата
Каждый работодатель имеет представление о том, какими именно качествами должен обладать кандидат на должность. В процессе интервью можно прояснить некоторую информацию о личностных особенностях человека, используя, в том числе, проективные вопросы9, отвечая на которые человек в большей степени проявляет себя и свое отношение к работе. Мы предлагаем вашему вниманию примерный список вопросов по блокам, которыми Вы можете воспользоваться в ходе интервью:


  1. Вопросы о предыдущем месте работы:

а) Расскажите о своем предыдущем месте работы? Выслушивая ответ на этот вопрос, обратите особое внимание на общий тон повествования, настрой соискателя по отношению к коллегам, руководству, причины, по которым он сменил работу. При необходимости задайте уточняющие вопросы.

б) Что Вам больше всего (меньше всего) нравилось в предыдущей работе? Что входило в Ваши обязанности? Все ли Вас устраивало? Отвечая на эти вопросы, кандидат поможет Вам понять сферу его интересов, его сильные и слабые стороны.

в) Каковы Ваши основные успехи в работе? Вопрос призван определить у соискателя степень ориентированности на результат и стремление к достижениям.


  1. Вопросы о взаимоотношениях с коллективом:

а) Какие черты или качества Вам нравились в Вашем непосредственном руководителе? Каким должен быть идеальный руководитель? Определяет отношения с руководителем, готовность к сотрудничеству. Насколько этот образ соотносится с вашими представлениями? Комфортно ли Вы себя будете ощущать в рамках этих представлений как руководитель?

б) С какими людьми Вам приятно/неприятно иметь дело? Определение деловых ценностей, установок в общении.

в) Почему Вы ушли с предыдущего места работы? Почему Вы хотите сменить работу? Какие у вас сложились отношения с коллективом на предыдущем месте работы? Определение конфликтности, коммуникабельности, скорости адаптации к новым условиям.

г) Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Проективные вопросы, направленные на определение предпочтений, взглядов на коллектив.
Главный ориентир при ответе на все вопросы блока – ваши ощущения. Насколько ответы кандидата соотносятся с вашими ценностями как руководителя?


  1. Мотивация, ценности:

- Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

- Что нравится людям в работе?

- Почему человек выбирает ту или иную профессию?

- Что может побудить человека уволиться?

- За что оправдано уволить сотрудника сразу?

- Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

- Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано?
Все предложенные вопросы носят проективный характер, что позволяет снизить сопротивление кандидата при ответе на эти вопросы и получить более подробную информацию о мотивах и ценностях соискателя. Как и в предыдущем блоке главным ориентиром будут являться ваши ощущения, соответствие предъявленных кандидатом образов и ценностей с вашими ценностями и ценностями вашего коллектива.


  1. Вопросы о восприятии себя, личных особенностях кандидата:

а) Какой Вы человек? Опишите себя. В чем Ваши сильные и слабые стороны? Эти вопросы позволят Вам оценить восприятие себя кандидатом, его уверенность в себе, стремление работать над собой, развивать себя.

б) Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Проективный вопрос, направленный на определение модели успешного общения у данного соискателя.

г) Каким должен быть хороший сотрудник? Вопрос направлен на определение модели успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем).


  1. Отношение к конфликтным ситуациям, стрессоустойчивость:

а) Сталкивались ли Вы с трудностями в Вашей работе? Приведите примеры. Как Вы их преодолевали. Что было для Вас самым сложным в работе? Вопросы помогают определить, что вызывает затруднение, как кандидат подходит к решению проблем, насколько он готов принимать на себя ответственность, преодолевать трудности, как реагирует на стресс.

б) Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Определение «болевых» точек с точки зрения конфликтности кандидата.

в) Из-за чего чаще всего случаются конфликты между учителем и учениками? Какой ученик является наиболее проблемным для учителя? Проективные вопросы, направленные на определение проблемных зон при работе с учениками.


  1. Планы на будущее, видение перспективы:

а) Кем вы себя видите через пять лет? Чего Вы хотите достичь? К чему стремитесь? Обратите внимание на то, связаны ли планы с вашей организацией.

б) Каких людей наиболее охотно берут на работу? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу? Этот вопрос также помогает определить образ идеального сотрудника для кандидата, ту модель, к которой он будет стремиться. Также в ответе на этот вопрос можно найти указатели на ведущую мотивацию: к успеху или к избеганию неудач.


  1. Обучаемость:

Сколько времени Вы вкладываете в получение новой информации (часов в неделю)? Перечислите все источники.

Этот вопрос помогает определить отношение человека к саморазвитию. В идеале, кандидат должен сообщить о системности в этом направлении. Например, «каждую неделю не менее 4-х часов, в настоящий момент в таких-то направлениях».




  1. Навыки самоорганизации:

С чего Вы бы начали работу в нашей школе?

В идеале, ответ должен начинаться с любых ориентационных действий – изучение документации, знакомство с коллегами, для учителя - беседой с классным руководителем, преподавателями классов, в которых он будет вести и т.д.





  1. Активность жизненной позиции:

В чем Вы были не согласны с предыдущим руководством? Как доказывали свою правоту? Принимаете ли Вы участие в конкурсах, соревнованиях?


  1. Честность:

В каких ситуациях оправдана ложь? Ответ на данный вопрос стоит соотносить с личными ценностями и убеждениями интервьюера, корпоративными ценностями вашей организации.
Заключительным этапом интервью являются ответы на вопросы кандидата. Предложите кандидату задать интересующие его вопросы. Обратите внимание на то, чем в первую очередь интересуется соискатель. Исходя из этих вопросов, можно сделать предположение о ведущих потребностях кандидата: материальное благополучие (вопросы о доходе), стабильность (например, расспросы о соцпакете, частоте переработок, задержках в выплатах), саморазвитие (например, вопросы о содержании работы, возможностях для творчества, программах обучения) и т.д. На этом этапе также очень важно отвечать на вопросы максимально точно и правдиво, т.к. дезинформация на собеседовании может очень серьезно сказаться на результативности кандидата после приема его на работу и его отношении к вам и учреждению в целом.
Возможные ошибки в ходе проведения интервью10:
Внутренние (психологические) ошибки:

  1. Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку своего первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор. 

  2. Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны). 

  3. Эффект края (первичности, недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления. 

  4. Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы. 

  5. Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза, жесты и т. п.). 

  6. Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива. 

  7. Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности. 

Технические ошибки:



    1. Непродуманность. Отсутствие чёткого плана проведения интервью.

    2. Доминирование интервьюера. Интервью не должно проходить в форме допроса. В идеале, оно должно быть построено в виде беседы, комфортной для каждой из сторон. Именно в такой обстановке кандидат может лучше проявить свои качества.

    3. Неясность критериев оценки кандидата. Еще в момент объявления вакансии в вашей школе должен быть сформулирован четкий список критериев, необходимых соискателю на свободную должность. В соотношении с этими критериями и должна быть построена вся система оценки и отбора кандидатов. Если критерии отбора не до конца понятны (а иногда бывает так, что руководитель не до конца осознает, из каких критериев отбора исходит), то это может существенно затруднить выбор кандидата.



Заключение.
Опираясь на изученный материал можно сделать следующие выводы:

  • Большое значение необходимо уделять формированию образа школы как работодателя, т.к. от этого во многом зависит скорость и качество заполнения вакансий. Повышение престижа профессии учитель является общешкольной задачей, и решить её можно, работая над повышением качества образования и над мотивацией персонала школы. Ведь секрет любого привлекательного образа заключается в позитивном позиционировании от его «носителей» - учителей.

  • Каждая школа имеет возможность повлиять на свой образ работодателя, создавая оптимальные условия для учеников и персонала школы, естественно, должным образом освещая конкурентные преимущества через всевозможные источники, такие как позитивное мнение учеников, родителей, коллег, студентов, различные мероприятия (конференции, семинары, круглые столы, конкурсы профессионального мастерства и т.д.), профессиональные информационные порталы, сайт школы, различные СМИ и т.д.

  • В области привлечения соискателей на вакансию у школы сегодня есть разнообразные и при этом доступные методы. В наших методических рекомендациях мы остановились на следующих: «сарафанное радио», рекомендации, объявления в СМИ, различные сайты поиска соискателей, сотрудничество с учебными заведениями, государственная служба занятости, различные мероприятия, «хэдхантинг». В каждом из них есть свои преимущества и ограничения, но используя комплексный подход, школа увеличивает свои возможности найти подходящего кандидата.

  • После привлечения необходимых соискателей начинается отсев неподходящих кандидатов и резюме является важным и эффективным методом первичного отбора соискателей на вакансию. Однако изучение резюме не заменит личного общения, а является лишь подготовкой к нему.

  • Существуют различные методы проведения собеседования. В этих рекомендациях мы подробно остановились на доступном и эффективном методе – интервью. Существуют различные аспекты проведения интервью, и одним из них является высокие требования к качеству подготовки, ведь, чем тщательнее интервьюер подходит к такому типу собеседования, тем больше вероятность отобрать специалиста, который оптимально адаптируется к новой работе.

Описанные методические рекомендации призваны, прежде всего, помочь максимально продуктивно использовать ресурсы, которые есть у школы в настоящий момент. А их, как видим, немало. Успехов вам!

Список рекомендуемой литературы:
1. Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 890 с.
2. Баранова Г. В. Рекрутинг — это ежедневный тренинг // Управление персоналом. 2005. N 11. С. 6 — 15.;

3. Батуркина О. Как победить в «битве за головами»? // Кадровый менеджмент. 2005. N 1. С. 12 — 15.

4. Беленко П. Хедхантер — это сваха для вашей компании //Служба кадров и персонал, 2005, № 9;

5. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. – 2007. -№ 9. -с. 140.
6. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. – М.: Дело, 2007. – 388 с.
7. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2007. – 560 с.
8. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2007. – №1. – с. 8-14.
9. Иванов А. Рекрутинг-как это делается в России. — С. 69.;

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2007.- 344 с.
11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2008.-336 с
12. Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.-304 с
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. М.:ГАУ, 2007. – 420 с.

14. Козлова Л.А. и др. авторы «Справочник по управлению персоналом», Изд-во PRO-персонал СПб 2007г.

15. Лукьянов А.В. Как создать «пробивное» резюме. — М.: Феникс, 2010. — С. 160. — (Бизнес-класс). 

16. Липень Л. И. Кадры в образовании. Образцы должностных инструкций. Квалификационные характеристики. — 3-е изд. — М.: Дикта, 2010. — С. 560. 

17. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2007. – 453 с
18. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2007. -№ 6. -с. 108.

19. Морнель П. Технология эффективного найма. — Добрая Книга, 2005. — С. 252.;
20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2007. – 433 с.
21. Ситников А.Д. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 544 с.
22. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. – 645 с.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. – М.: ОАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2007. – 368 с.

24. Таран М.А. HR Magazine №10, 2008
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2008.- 544 с.
26. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304. 

27. Управление человеческими ресурсами: Учебник для ВУЗов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, 2008. – 322 с.
28. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра- М, 2008. – 655 с
29. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2008. – 344 с.
30. Цыпкин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 390 с.
31. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2007. – 670 с.
32. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2007. – № 9. – с. 17
33. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. – 304 с.
34. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2007. – 432 с.
35. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2007. – 542 с..

36. http://www.den-za-dnem.ru/page.php?article=386



1 314 выпускников, из них: 162 – трудоустроены, 71 – продолжили обучение в магистратуре, 6 – продолжили обучение в аспирантуре, 42 – служат в армии, 11 – ушли в декретный отпуск, 22 – безработные.

2 По материалам следующих изданий: Пьер Морнель Технология эффективного найма. — Добрая Книга, 2005. — С. 252.; Иванов А. Рекрутинг-как это делается в России. — С. 69.; Беленко П. Хедхантер — это сваха для вашей компании //Служба кадров и персонал, 2005, № 9; Баранова Г. В. Рекрутинг — это ежедневный тренинг // Управление персоналом. 2005. N 11. С. 6 — 15.; Батуркина О. Как победить в «битве за головами»? // Кадровый менеджмент. 2005. N 1. С. 12 — 15.


3 «Пожизненный найм» – термин обозначающий особенность менталитета, заключающуюся в пожизненной работе на одного работодателя и основанную на ценностях и традициях, как индивида, так и работодателя.

4 «Хэдхантинг» (англ. «охота за головами») - давно существующий метод, основанный на привлечении, «переманивании» конкретного специалиста к себе в организацию.

5 По материалам следующих изданий: Лукьянов А.В. Как создать «пробивное» резюме. — М.: Феникс, 2010. — С. 160. — (Бизнес-класс); Липень Л. И. Кадры в образовании. Образцы должностных инструкций. Квалификационные характеристики. — 3-е изд. — М.: Дикта, 2010. — С. 560. 


6 Центры оценки (ассессмент-центры) – оценка кандидата в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата. 

7 Ролевая игра – метод отбора персонала, в процессе которого лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности.

8 Кейс-стади – метод отбора, основанный на анализе конкретных практических ситуаций (кейсов).

9 Проективные вопросы – метод проведения интервью, основанный на психологической интерпретации результатов проекции. Под проекцией понимается средство психологической защиты и обусловленность процессов восприятия нынешней ситуации памятью обо всех прошлых восприятиях. То есть то, что мы говорим и думаем сегодня, – это сумма нашего опыта, всех ситуаций, в которых формировалась наша личность. Проективные вопросы по своему содержанию – неясные, размытые, стимулирующие дискуссии. Эффектами проективных вопросов можно назвать то, что они:

1) снимают эмоциональное напряжение, эффект оценивания, желание давать социально-желательные ответы, личную ответственность – за счет этого можно получить от соискателя более достоверную информацию;

2) отражают (проецируют) личностные установки, ценности, мотивы поведения и стратегии мышления.

Проективные вопросы требуют от кандидата оценки действий, поступков, мыслей, мотивов кого-то другого, а не его лично. Обычно эти вопросы содержат слова «люди вообще» или «понятие». Этим самым мы хотим увести мысли кандидата при ответе максимально дальше от личной ответственности. Таким образом достигается эффект расслабленности и наиболее адекватной информации. Например: «Какой коллектив работает наиболее продуктивно?». «За что оправдано уволить сотрудника сразу?».




10 По материалам следующих изданий: Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова «Справочник по управлению персоналом», Изд-во PRO-персонал СПб 2007г.





Большая часть политиков, увы, ублюдки не от рождения, а по призванию. Кэтрин Уайтхорн
ещё >>