Инновации в управлении: реинжиниринг бизнес-процессов - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 153.88kb.
«Инновации в создании и управлении бизнесом» (онлайн) 1 30.86kb.
Н. А. Банушкина Технология моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов 1 148.65kb.
Построение бизнес-процессов управления ит-инфраструктурой банка на... 1 80.89kb.
Моделирование бизнес процессов управления: idef 1 161.52kb.
Применение case-средства aris toolset при реорганизации бизнес-процессов... 1 43.28kb.
Лекция Моделирование бизнес-процессов 1 100.19kb.
Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути... 4 600kb.
Учебной дисциплины «Современные подходы к совершенствованию ит-процессов»... 1 25.78kb.
Моделирование бизнес-процессов предприятий машиностроения 1 96.45kb.
Определены сроки проведения Бизнес-миссии: с 26 по 28 ноября 2012... 1 26.33kb.
Слух диаграмма показывает, что кости среднего уха действуют как поршень... 1 73.86kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

Инновации в управлении: реинжиниринг бизнес-процессов - страница №1/1

Горденко Г.В.

с.н.с. ИЭ РАН


ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ: РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Существуют три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:

  • инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;

  • инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;

  • инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям1.

Реинжиниринг – одна из наиболее эффективных инноваций в управлении, получившая широкое распространение в зарубежных странах (в России она только появляется)2. Рассмотрим характерные черты реинжиниринга.

Ключевыми понятиями для реинжиниринга являются бизнес-процессы, к которым привязывается организационная структура компании, и ориентация на потребности клиентов бизнес-процессов, т.е. тех лиц внутри или за пределами компании, которые являются получателями результатов бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ и всей системы управления бизнесом; отказ от старых правил, порядков и методов ведения бизнеса; направлен на увеличение скорости протекания бизнес-процессов за счет параллельного выполнения работ, ранее выполняемых последовательно, либо обобщения и систематизации наиболее важной информации.

Реинжиниринг осуществляют специалисты двух типов – профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга демонстрирует успешное и новаторское внедрение информационных технологий в процессы разработки и перепроектирования технологий, организационных структур, методов управления, маркетинга.

Реинжиниринг предполагает преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск продуктов и конкретного потребителя. Следствием таких изменений становится кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, предоставление дополнительных полномочий работникам.

Стандартизация методов и процедур при проведении реинжиниринга позволяет исключить субъективизм при оценке деятельности компании, существенно влияющей на проведение изменений.

Реинжиниринг требует комплексного подхода к бизнес-процессам, информационным технологиям, трудовым ресурсам, изменению структуры управления и организационной культуры, что позволяет достичь синергического эффекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов практически изменяет все в компании, поскольку все аспекты ее функционирования связаны друг с другом. Следует обратить внимание на связь четырех элементов алмазной модели системы внутрифирменного управления1.

Главный элемент алмазной модели – бизнес-процессы – определяют второй элемент - трудовые задания и организационную структуру; второй элемент определяет третий элемент - системы управления и оценки результатов; третий элемент определяет организационную культуру, т.е. ценности и убеждения работников. Организационная культура является инструментом, который позволяет обеспечить эффективность бизнес-процессов. Она способствует оптимизации деловых взаимодействий; определяет способы общения между сотрудниками и способы построения внутренних взаимоотношений, а также может определять инновационные элементы бизнеса.

В современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых компаниям для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях (ключевые области компетенции). Возникает проблема управления знаниями. В этой связи модель системы внутрифирменного управления должна быть дополнена пятым элементом – системой управления знаниями.

Как правило, реинжиниринг начинается с выполнения этапа визуализации1– это процесс, который создает общую схему новой компании. В первую очередь выявляют наиболее важные процессы. М. Хаммер определяет три критерия, применяемые при выборе процессов для реинжиниринга: процессы, которые наиболее беспокоят компанию; процессы, которые являются жизненно важными для клиентов и центральными для существования всей компании; процессы, которые имеют хорошие шансы на успех.

Важной задачей реинжиниринга является выявление основных процессов. На основе имеющихся технологий, организационных структур, производственных схем составляется карта процессов. Карта процессов способствует пониманию проблем бизнеса компании и реинжиниринга бизнеса2. Приблизительное число главных процессов в компаниях – не более 10. Например, в подразделении полупроводников компании Texas Instruments (TI) главные бизнес-процессы: разработка стратегии, развитие производственных возможностей, разработка продукции, индивидуальные разработки и поддержка клиента, общение с клиентами и выполнение заказа3. Процесс разработки стратегии преобразует требования рынка в стратегию компании, определяющую, какие обслуживать рынки и какие предлагать продукты. Процесс разработки продукции использует эти результаты в качестве исходных данных для разработки проектов новых продуктов. Результатом индивидуализации разработки и поддержки клиентов становятся утвержденные прототипы, а в качестве исходных данных для них берутся стандартные проекты продукции и требования клиентов.

В процессе развития производственных возможностей исходными данными является стратегия, а результатом – создание производственной линии для выполнения заказов. В процессе общения с клиентом исходными данными являются его запросы и вопросы, а результат – повышение интереса к компании. В процессе выполнения заказов происходит преобразование запроса в заказ.

Карта процессов подразделения компании TI четко отражает работу в подразделении полупроводников. Процесс разработки стратегии создает стратегию; процесс разработки продукции – общий проект продукта; процесс индивидуализации разработки и поддержки клиентов – проект под конкретный заказ; процесс развития производственных возможностей – производственную линию. Процесс общения с клиентами отвечает на их вопросы и запросы; процесс выполнения заказов доставляет клиенту то, что ему нужно. Клиент рассматривается с точки зрения трех ключевых процессов, с которыми взаимодействует ТI: формулировка концепции, разработка продукции и производство. Эта точка зрения показывает, что TI знает методы ведения работы в компаниях-клиентах и понимает, как может способствовать их работе и процессам.

Следует отметить, что инновации не должны касаться лишь продуктов, услуг, технологий. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести весомый вклад в борьбу за создание существенного конкурентного преимущества компании. Все в компании открыто для новых идей, новых способов работы, использования новых технологий и оборудования. Часто инновации сфокусированы не на создании новых технологий или продуктов, а на создании самой бизнес-модели, что связано с быстрыми изменениями бизнес-среды, изменениями в характере конкуренции, созданием различных форм сетевых организаций. Политика компании, направленная на интенсификацию инновационной деятельности, должна быть интегрирована как основной элемент в общую стратегию компании. А при определении основных бизнес-процессов необходимо учитывать системный характер инноваций, заключающийся в синергических комбинациях инноваций в области стратегии, технологий, продуктов, процессов, маркетинга и т.д. Отдельные части бизнеса должны быть связаны воедино.

Рассмотрим результаты воздействия реинжиниринга на инновационное развитие компании:

1) Значительное усовершенствование технологий и продуктов или внедрение принципиально новых технологий и производство принципиально новых видов продуктов и услуг, в связи с ориентацией на клиентов бизнес-процессов.

2) Выведение на качественно иной уровень производственных и управленческих процессов.

3) Кардинальное изменение организационной структуры компании. Преобразование функциональных подразделений компании во взаимодействующие команды процессов, ориентированных на выпуск продуктов и услуг и конкретных потребителей. Происходит кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение текущего мониторинга деятельности фирмы и принятие на этой основе оперативных решений. Коммуникации компании основаны на новых информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом. Отличительной чертой новой компании является возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов.

4) Внедрение новых информационных технологий (ИТ), поддерживающих новые бизнес-процессы. ИТ используются для увеличения гибкости организации, проведения аналитических исследований, оперативного контроля, обучения сотрудников. Эти технологии изменяют традиционные связи и способствуют партнерству между организациями.

5) Изменение работы исполнителя. Член команды процесса несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс в целом, что требует понимания процесса в целом и умения выполнения нескольких заданий. Таким образом, работа становится многоплановой. Причем члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, осуществляется непрерывное обучение сотрудников.

6) Изменение оценки эффективности работы и оплаты труда, так как команда отвечает за результаты процесса в целом.

7) Изменение стиля руководства. Задачей менеджера является не контроль за выполнением работ, а помощь членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения заданий процесса, что требует от менеджеров подлинного профессионализма.

8) Существенные изменения в культуре компании. Меняются система ценностей, взгляды сотрудников на компанию. Возникает острая потребность в получении новых знаний, переоцениваются основы деятельности организации, признается исключительная роль инноваций в успехе бизнеса компании и приоритет интересов клиентов.

С целью обоснования распространения реинжиниринга бизнес-процессов в российских компаниях, а также развития концепции реинжиниринга рассмотрим основные факторы успеха и неудач реинжиниринга. Проведенные специалистами исследования, опирающиеся на вопросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т. п. позволили выявить факторы успеха и неудач реинжиниринга1. В таблицах 1 и 2 приведены наиболее важные факторы успеха и риска реинжиниринга.

Таблица 1. Факторы успеха реинжиниринга



Факторы

Содержание факторов

Мотивация реинжиниринга

Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть определен и зафиксирован, а высшее руководство компании должно быть уверено в необходимости реинжиниринга в масштабе всей компании, в эффективности проекта по реинжинирингу

Управление реинжинирингом

Проект по реинжинирингу выполняется под управлением высшего руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект, должен знать о трудностях, неизбежных при построении новой компании; сопротивляться давлению со стороны сотрудников старой компании; убедить работников в необходимости проекта для выживания компании и его реальности

Команда по реинжинирингу

В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных необходимыми полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества2

Понятность идей реинжиниринга

Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей компании

Реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с высокой степенью риска. По мнению специалистов, проект ожидает крах, если: ответственный за реинжиниринг имеет недостаточно высокий должностной ранг; происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; менеджеры фактически не вовлекаются в процесс кардинальной перестройки бизнеса.

Обычно риск реинжиниринга разделяют на две категории:


    • риск, связанный с изменением процесса;

    • риск, связанный с используемой технологией.

Рассмотрим риски, связанные с изменением процесса (табл. 2).

Таблица 2. Риски реинжиниринга, связанные с изменением процесса



Факторы риска

Содержание факторов риска

Игнорирование необходимости радикального перепроектирования бизнес-процесса

Наиболее грубой ошибкой (хотя и наиболее распространенной) является попытка компании улучшить существующий бизнес-процесс, а не перепроектировать его. Например, вместо радикального перепроектирования процессов осуществляется их автоматизация. Однако она не может привести к успеху, так как не меняет сути процесса, более того, закрепляет плохо организованный существующий процесс

Стратегия реинжиниринга

Проведение реинжиниринга не «сверху» - «вниз», а «снизу» - «вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу – вверх», он всегда проводится «сверху – вниз». Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня. Во-первых, менеджеры низшего и среднего звена не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры такого уровня успешно осуществляют частичные улучшения, а не реинжиниринг. Во-вторых, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры низшего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера такого уровня. Менеджеры низшего и среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры низшего и среднего звена могут даже препятствовать проведению реинжиниринга.

Руководство компании не понимает сущности реинжиниринга

Ограничена область действия реинжиниринга или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. (Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс). Выделяется мало ресурсов для осуществления проекта по реинжинирингу. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Делается попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Растягиваются сроки проведения реинжиниринга. Большое количество проектов по реинжинирингу осуществляется одновременно и др.

По мнению специалистов, российский бизнес и менеджмент слабо подготовлены к полноценному внедрению реинжиниринга бизнес-процессов1. В своей статье генеральный директор консалтинговой фирмы «БИГ – СПб» Григорьев Л.Ю. (фирма имеет опыт успешных реализаций РБП-проектов, а также работает над совершенствованием методологических основ концепции реинжиниринга) отмечает: «На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Однако практика его постановки в компаниях стран СНГ пока не подтверждает этот тезис. И внедрений мало, и неэффективно, и поверхностно»1. Необходимость применения концепции реинжиниринга на российских фирмах делает крайне актуальным анализ проблемных зон реинжиниринга в России. В табл. 3 рассмотрены такие проблемные зоны.

Таблица 3. Проблемные зоны реинжиниринга в России



Основные проблемные зоны

Содержание проблемных зон

Отсутствие стандартов для БП-ориентированного бизнеса

В России не создана методологическая база для построения процессно-ориентированных структур. Многие консалтинговые фирмы занимаются моделированием процессов низкого уровня. Реинжиниринг нацелен на создание бизнес-процессов с относительно жесткой структурой, такой реинжиниринг не изменит предприятие в целом, он замыкается внутри предприятия и нацелен на решение текущих задач. Российские консалтинговые фирмы, заинтересованные в расширении своего бизнеса, предлагая услуги организациям по реинжинирингу, не учитывают отличия российских бизнес-условий от условий бизнес-среды за рубежом (в основном в США). Как показывает практика, во многих российских фирмах (опыт распространяется преимущественно на малые фирмы) часто отсутствуют строго описанные комплексы бизнес-показателей с методологией и технологией их измерения; описания методологии планирования, анализа и контроля результатов; плохо описаны функционально-должностные обязанности по большинству штатных позиций. Российский бизнес отличает почти полное отсутствие документации2

Отсутствие системы регулярного менеджмента на российских фирмах

Большинство малых и средних предприятий только «подбираются» к сформированной системе менеджмента, что позволяет осуществлять реинжиниринг3

Крайне низкий уровень профессиональной подготовки российских менеджеров

Консультантам по реинжинирингу бизнеса часто приходится привлекать к работе менеджеров низшего и среднего звена фирмы, однако, их знаний явно недостаточно при реализации сложных системных проектов, типа БПР

Отсутствие у высшего руководства фирм и менеджеров глубоких знаний в области реинжиниринга

Период становления отечественных концепций в сфере применения идей БП-менеджмента по времени совпал с интересами и стремлением нашего бизнеса к решению задач информатизации фирм и внедрению компьютерно-программного обеспечения, часто проекты по реинжинирингу рассматриваются как «довесок» к проектам, нацеленным на автоматизацию и информатизацию

Российская практика проведения реинжиниринга бизнес-процессов показывает, что часто за рамками проектов реинжиниринга остается настоящее осознание руководителями и менеджерами фирмы того, что и бизнес, и управление им представляют собой сложную многокомпонентную систему, где БП-модели являются одной из компонент. Ранее подчеркивалось, что на многих наших фирмах почти полностью отсутствуют методологическая и документальная составляющая бизнеса. Кроме того, в нашем менеджменте, как правило, отсутствует системная основа, и попытки провести реинжиниринг в таких условиях не приносят положительных результатов. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов показывает, что реинжиниринг позволит российским компаниям перейти на инновационный путь развития1.



Однако для этого необходимо:

  1. дальнейшее развитие концепции реинжиниринга бизнеса;

  2. внесение корректив и модификаций в методологию реинжиниринга, что обусловлено необходимостью учета специфики российского бизнеса и состояния его современного развития.

Следует также отметить, что успех проекта реинжиниринга в первую очередь зависит от лидерства, от того, насколько руководитель компании сможет сломать сопротивление высшего и среднего звена менеджмента и заинтересовать в реинжиниринге как клиентов, так и сотрудников компании. Важную роль играют также жесткая дисциплина и контроль за исполнением проекта реинжиниринга и его внедрением.

1 http://vkurse.obs.ru/node/29. Реферат статьи Гэри Хэмела (The Why, What and Haw of Management innovation).

2 В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. По их мнению, реинжиниринг – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях, таких как стоимость, качество, сервис, темпы» (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.: Издательство СПб университета, 1997. - С. 59).

1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - С.125.

1 Можно выделить следующие этапы реинжиниринга: разработка образа будущей компании; обратный реинжиниринг (описание текущего состояния компании, составление модели существующего бизнеса); прямой реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов, разработка систем организационного взаимодействия, разработка информационной системы); внедрение перепроектированных процессов. Проект реинжиниринга процесса управления знаниями может включать следующие этапы: разработка образа будущей системы управления знаниями; аудит знаний; составление карт знаний (по результатам аудита); формирование команды специалистов по управлению знаниями; построение организационной структуры управления знаниями.

2 Чтобы лучше понять процессы, из которых состоит компания, нужно дать им название и выразить их начальное и конечное состояние, например, разработка продукции: от концепции до прототипа; продажа: от потенциального покупателя до оформления заказа; выполнение заказов: от оформления заказа до получения оплаты за него.

3 Содержание карты приводится в упрощенном виде. http://lib.rus.ec/b/180276/read.

1 Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings. – Boston: 1993, October.

2 Участников реинжиниринга можно разделить на три группы. Первая – высококвалифицированные специалисты, способные проявлять творческую инициативу и активно участвовать в процессе нововведений. Вторая группа – менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом. Третья группа – работники, ответственные непосредственно за реализацию новшеств. В реинжиниринг-проекте главную роль играет разработчик, которого М. Хаммер и Дж. Чампи назвали «царем» реинжиниринга. Санкционированием и мотивированием мероприятий по реинжинирингу занимается лидер реинжиниринга – один из высших руководителей организации. Направляющую роль в реинжиниринге играет руководящий комитет – группа старших менеджеров, разрабатывающая общеорганизационную стратегию проведения реинжиниринга и отслеживающая его реализацию. «Хозяин» процесса несет ответственность за методологию и мотивацию, эффективность осуществления реинжиниринга. Он также формирует команду по реинжинирингу. «Хозяев» процессов назначает лидер организации.

1 http://www.gazned.ru/article25-page3.html.

1 Григорьев Л.Ю. Процессное управление – первые итоги и перспективы. - http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects\article_2335.

2 Системы менеджмента знаний. Моделирование знаний (ч.1). - http://www.kmtech.ru.

3 В одной из работ рассматривается российско-британская функциональная модель оценки менеджмента. Одним из элементов этой модели является ранжирование уровней состояния менеджмента. Всего их пять. К первым трем уровням относят: 1) управление ведется бессистемно, цели не определены. Для дальнейшего развития необходимо кардинально пересмотреть принципы ведения бизнеса; 2) система бизнеса имеет потенциал для развития, однако, эти возможности слабо реализуются; 3) система менеджмента сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процессов. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Консультант. 2005. - № 7.

1 Исследования, проведенные специалистами ГУ-ВШЭ, показали, что не более 10% обследованных российских предприятий обрабатывающей промышленности ориентированы на значительные усовершенствования технологий и продуктов, включая оригинальные разработки и покупку результатов НИОКР у внешних исполнителей. (Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм. - М.: Вершина, 2008. - С.304).








Недоверчивость — мудрость дурака. Джордж Бернард Шоу
ещё >>