1 Краткая характеристика компании 3 2 Рыночное окружение компании 6 Охарактеризовать спрос на продукцию 6 - davaiknam.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Не оплачивайте убийства! “Чёрный список” фирмы и компании, тестирующие... 1 87kb.
Управление оборотным капиталом 1 35.21kb.
Компании, тестирующие продукцию на животных 1 49.75kb.
Информация о компании 1 Название компании: Оконный комбинат Биплан 1 15.92kb.
«Спрос и предложение. Рыночное равновесие» 1 67.75kb.
6. анализ ситуации компании 1 151.04kb.
Новый партнер jvc в сфере 3D технологий в начале апреля компании... 1 22.56kb.
О цене рыночного равновесия и оптимальной ставке налогообложения 1 108.9kb.
Представьте себе офис достаточно крупной компании. Большое количество... 1 38.26kb.
Информация о компании 1 100.57kb.
Программа профильного собеседования по направлению магистратуры «Бизнес-информатика» 1 26.29kb.
«İrs наследие». 2011.№3(51). С. 12-16. Первый полномочный представитель... 1 101.48kb.
Направления изучения представлений о справедливости 1 202.17kb.

1 Краткая характеристика компании 3 2 Рыночное окружение компании 6 Охарактеризовать - страница №1/1

Содержание

Введение 2

1 Краткая характеристика компании 3

2 Рыночное окружение компании 6

2.1. Охарактеризовать спрос на продукцию 6

2.2 Характер конкурентов 8

2.3 Анализ по модели анализа ключевых сил конкуренции в отрасли 10

2.4 Анализ реализации стратегии в отрасли 15

2.5 Эталонная стратегия компании (Матрица Томбсона-Стрикленда) 19

Заключение 21

Список литературы 23


Введение

Большинство российских компаний не имеют документально оформленной стратегии, что не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не свидетельствует о том, что руководство компании «плывет по течению». Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества над конкурентами и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что ее не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении: руководители верхнего уровня, среднего, нижнего звена и сотрудники. На наш взгляд, главное назначение формализованной стратегии состоит создании общего видения, способного согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней. Поэтому руководителю компании недостаточно «придумать» стратегию. Необходимо добиться того, чтобы она стала «нашей» стратегией.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

Объект исследования – ОАО Концерн «Калина».

Предмет исследования – стратегический анализ ОАО Концерн «Калина».

Цель исследования – провести стратегический анализ ОАО Концерн «Калина».

Задачи исследования:

1. Охарактеризовать спрос на продукцию;

2. Рассмотреть характер конкурентов;

3. Провести анализ по модели анализа ключевых сил конкуренции в отрасли;

4. Проанализировать реализацию стратегии в отрасли;

5. Рассмотреть эталонную стратегию компании по матрице Томбсона-Стрикленда.




1 Краткая характеристика компании

ОАО Концерн «Калина» является косметической компанией, выпускающей и предлагающей своим потребителям в России, странах Европы и СНГ большое разнообразие косметической продукции и бытовой химии.

Основная деятельность компании – производство и продажа косметической продукции и бытовой химии.

Штаб-квартира и основные производственные мощности Концерна «Калина» расположены в Екатеринбурге (Россия). В состав Концерна, помимо головного предприятия в Екатеринбурге, входят предприятия «Паллада-Украина», «Главсказка Интернешнл», «Dr. Scheller Beauty Center», «Калина Финанс», Kalina International SA (Швейцария), Kalina Overseas Holding B.V. (Нидерланды) и DSN Cosmetics GmbH (Германия).

Парфюмерно-косметическая фабрика «Уральские самоцветы» была основана в Свердловске (в настоящее время Екатеринбург) на основе эвакуированных мощностей московской фабрики «Новая Заря» в 1992 году.

Миссия Компании:

Создание лидирующих брендов на рынке косметики и парфюмерии

Организационная структура компании представлена на рисунке 1:



Рис. 1 Организационная структура компании ОАО Концерн «КАЛИНА»

Представим основные финансово-экономические показатели концерна за 2007-2009 г.г. в таблице 1:

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели ОАО Концерн «КАЛИНА» за 2008-2010 г.г.

Показатели

2008

2009

2010

Темп прироста 2009/2008, %

Темп прироста 2010/2009, %

Выручка (нетто) от продаж, млн. руб.

12029

11673

10175

-2,96

14,7

Валовая прибыль, млн. руб.

5940

4980

6215

-16,16

24,8

Прибыль до уплат процентов и прочих финансовых прибылей (убытков), амортизации и уплаты налога на прибыль, млн. руб.

1316

1432

1906

8,81

33,1

Операционная прибыль, млн. руб.

968

1110

1509

14,67

35,9

Чистая прибыль, млн. руб.

231

415

975

79,65

135

Плечо финансового рычага

8,642

2,531

0,688

-70,72

-72,82

Рентабельность продаж,%

1,92

3,56

9,58

85,1

169,5

Оборачиваемость активов

0,001

0,001

0,001

0

0

В рамках стратегии развития своего бизнеса Компания концентрируется на активном продвижении брендовой продукции и осуществляет значительные инвестиции в развитие дистрибуции своих брендов.

Таким образом, в 2009 году произошло снижение основных показателей деятельности компании, так, выручка снизилась на 2,96%, валовая прибыль – на 16,16%. В тоже время чистая прибыль компании выросла на 79,65% за счет значительного сокращения издержек в рамках антикризисной программы концерна.

В 2010 году финансово-экономические показатели компании стабилизировались и темп прироста выручки составил уже 14,7%, а валовой прибыли – 24,8%. Чистая прибыль выросла в 2010 году на 135%.

Плечо финансового рычага компании находится в пределах нормы, но снижается.

В таблице 2 представлены показатели ликвидности ОАО Концерн «КАЛИНА» за 2008-2010 г.г.

Таблица 2

Показатели ликвидности ОАО Концерн «КАЛИНА» за 2008-2010 г.г.



Показатели

Норматив

2008

2009

2010

1. Денежные средства

-

35 753,00

49296

16503

2. Краткосрочные финансовые вложения

-

0,00

0

0

3. Дебиторская задолженность

-

4237860,00

3725940

3747414

4-5. НДС по приобретенным ценностям

-

254 869,00

176437

209047

6. Общая сумма активов

-

9817387,00

10698426

13112800

7. Собственные акции, выкупленные у акционеров

-

0

0

0

8. Задолженность участникам по взносам в уставный капитал

-

0

0

0

9. Долгосрочные обязательства

-

486134,00

1407054

3547778

10. Скорректированные краткосрочные обязательства

-

4201178,00

3560670

2439931

11. Коэффициент абсолютной ликвидности (п.1+п.2)/п.10

>0.2

0,009

0,014

0,007

12. Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности (п.1+п.2+п.3)/п.10

>1

1,017

1,060

1,543

13. Коэффициент покрытия (текущей ликвидности*) (п.1+п.2.+п.3+п.4+п.5)/п.10

>2

3,415

4,114

7,003

Таким образом, в рассматриваемом периоде наблюдается рост показателей ликвидности, особенно коэффициента текущей ликвидности, что говорит о росте платежеспособности компании.



2 Рыночное окружение компании




2.1. Охарактеризовать спрос на продукцию

Сравнительные данные, отражающие деятельность ОАО Концерн "КАЛИНА " в отрасли.

Рынок средств по уходу за кожей лица.

Доля Компании на данном рынке по состоянию на ноябрь - декабрь 2009 года составляет 17,5%. Доли рынка самых крупных конкурентов представлены следующим образом: L'Oreal & Garnier - 15,2%, Beiersdorf - 3,9%, Johnson & Johnson - 3,8%, «Народные промыслы» - 3,4%. Доля рынка рассчитывалась исходя из емкости рынка в натуральном выражении.

Рынок средств по уходу за кожей тела и рук

Доля Калины на данном сегменте рынка по состоянию на март-апрель 2009 года составляет 30,9%. Доли рынка крупных конкурентов представлены следующим образом: «Невская Косметика» - 10,0%, «Свобода» - 7,3%, Beiersdorf - 6,2%. Доля рынка рассчитывалась исходя из емкости рынка в натуральном выражении. Рынок средств по уходу за волосами.

Доля Концерна на рынке средств по уходу за волосами по состоянию на ноябрь - декабрь 2009 года составляет 6,6%. Доли рынка самых крупных конкурентов представлены следующим образом: "Schwarzkopf/Henkel" - 23,8%,"L'Oreal" - 14,8% "Проктер энд Гэмбл" - 13,5%,"BIELITA & VITEX" - 9,2%, "Unilever" - 7,9%. Доля рынка рассчитывалась исходя из емкости рынка в натуральном выражении.

Рынок средств по уходу за полостью рта.

Доля Компании на рынке средств по уходу за полостью рта по состоянию на май - июнь 2009 года составляет 6,7%. Доли рынка самых крупных конкурентов представлены следующим образом: «Colgate-Palmolive» - 38,9%, "Проктер энд Гэмбл " - 16,9%, "Невская косметика " - 10,4%. Доля рынка рассчитывалась исходя из емкости рынка в натуральном выражении.

Рынок парфюмерно-косметических средств для мужчин

Доля Концерна на рынке парфюмерно-косметических средств для мужчин на июль-август 2008 года составляет 5,75%. Доли рынка основных конкурентов представлены следующим образом: Gillette -31,93%, Beiersdorf- 16,69%, «Свобода» -6,14%, Colgate-Palmolive - 2,5%, Cliven - 1,62%, Coty - 0,36%. Доля рынка рассчитывалась исходя из емкости рынка в натуральном выражении.

Рынок декоративной косметики

Доля концерна на рынке декоративной косметики по состоянию на ноябрь - декабрь 2009 года (AC Nielsen , Moscow region) составляет 0,5%. Доли рынка основных конкурентов представлены следующим образом: Maybelline- 14,8%, Mastok-M - 9,8%, L'Oreal - 9,6%, MaxFactor - 5,0%.

В 2009 году была выпущено 265 новинок 260 из которых распределились между нашими лидирующими брендами следующим образом:

Таблица 3

Обновление ассортимента ОАО Концерн «Калина» в 2009 г.



Наименование бренда

Количество новинок в 2009 г.

Чёрный жемчуг

40

MIA

61

Чистая линия

28

32

27

100 рецептов красоты

53

Manhattan

15

Доктор Шеллер

17

Доли, занимаемые Компанией, в различных секторах рынка представлены в на рисунке 1.




c:\users\bazare~1\appdata\local\temp\finereader10\media\image1.jpeg


Рис. 1 Доля Концерна Калина на российском рынке на конец 2009 года

Основную долю в структуре реализации занимают средства по уходу за кожей (50,17%), средства по уходу за волосами (23,74%) и зубные пасты (10,70%) . Размер активов и чистой прибыли на 1 акцию составил 1100,3 руб. и 65,6 руб. соответственно.

В целом, спрос на товар концерна высокий и большая часть его продукции относится к предметам первой необходимости.



2.2 Характер конкурентов

Проведем анализ конкуренции в отрасли по модели М. Портера.

Перед отечественными производителями-конкурентами основными преимуществами Концерна являются широкая сбытовая сеть (самая большая среди отечественных производителей), высокое и стабильное качество товаров и услуг Концерна, активная рекламная политика. Благодаря постоянному продвижению брендов Концерна, они имеют высокие показатели знания, т. е. хорошо известны населению страны, а постоянная работа над улучшением качества продукта стимулирует повторные покупки, создавая, таким образом, постоянный спрос на продукцию.

Перед западными производителями основными конкурентными преимуществами продукции Концерна является более низкая цена за продукт и обеспечение уровня качества, соответствующего мировым стандартам. Также положительным фактором является близость к потребителю, что позволяет постоянно получать данные о специфике потребления, особенностях поведения и быстро реагировать на изменения.

Компания ожидает продолжения действия указанных факторов и тенденций, по крайней мере, в среднесрочной перспективе (ближайшие 2-3 года). Следуя изменениям конкурентных условий, Компания проводит активную маркетинговую политику - постоянно создаются и выводятся на рынок новинки продукции, усиливается рекламная поддержка ключевых брендов. Проводятся мероприятия направленные на повышение лояльности потребителей к брендам Компании, увеличению показателей узнаваемости продукции Концерна.

Появление нового игрока не отразилтся на развитии рынка. Угроза может быть оценена как средняя (4 балла).

2) Угроза со стороны новичков-конкурентов

В настоящее время выйти на рынок парфюмерии и косметики в России очень сложно. По прогнозам экспертов, со временем разрыв между компаниями, которые получили признание на рынке и новичками, будет увеличиваться. При этом состоявшиеся компании пойдут по пути специализации, укрупнения за счет слияний и повышения уровня обслуживания. Угроза оценена как низкая (2 балла).

3) Сила позиции покупателей. Бизнес концерна «Калина» напрямую зависит от клиентов. Угроза оценена как сильная (5 балла).

4) Сила позиции поставщика.

Прямого поставщика у компании нет. Есть некоторое количество подрядчиков. Есть ряд основных поставщиков, ряд второстепенных, которые в случае задержки или невыполнения заказа от основных, готовы подхватить заказ. Оценена угроза как слабая (2 баллов).

5) Давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

Если говорить о полноценном товаре-заменителе, то у товаров компании «Калина» такого заменителя нет. Угроза оценена как слабая.

Проанализировав 5 сил конкуренции Портера, можно сделать следующие выводы:

1) Особенностью рынка парфюмерии и косметики в России является присутствие на нем по настоящему крупных фирм, явных лидеров.

2) Вероятность появления новых конкурентов достаточно невелика, и даже в случае их появления с их стороны не может угрожать серьезной опасности, т.к. наше предприятие имеет достаточно устойчивые позиции и существенные конкурентные преимущества перед вновь появившимися субъектами рынка.

3) При этом бизнес концерна «Калина» очень сильно зависим от клиентов. Поэтому компания должна постоянно поддерживать свою конкурентоспособность и регулярно отслеживать действия конкурентов, а также следить за реакцией покупателей.

Представим результаты анализа на рисунке 2:




(4 б.)

Потенциальные конкуренты


Стратегия обороны и

конфронтации


Поставщики (1б.) Конкуренция Покупатели (5 б.)

Внутри отрасли (5 б.)



Стратегия поиска нетрадиционных рынков сбыта
Угроза появления

товаров-заменителей (1 б.)


Рис. 2 Анализ пяти конкурентных сил
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. В сложившихся условиях компании предлагается стратегия развития рынка, т.е. расширение сбыта продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов.

Проведем анализ по карте стратегических групп:



Объем продаж
Цена

Калина
L'Oreal

Procter & Gamble

Прочие
Рис 3. Позиционная карта конкурентов рынка парфюмерии и косметики России (размерность объем продаж - цена)



Качество продукции
Ассортимент услуг

Калина


L'Oreal

Procter & Gamble

Прочие
Рис 4. Позиционная карта конкурентов рынка парфюмерии и косметики России (качество продукции - ассортимент)
Из позиционных карт конкурентов рынка парфюмерии и косметики России (рис. 3 – 4) видно, что на рынке представлены 2 стратегических группы конкурентов: первая включает концерн «Калина», компанию «L'Oreal» и «Procter & Gamble», эта группа характеризуется большей долей рынка (в сумме 78% всего рынка), большим объемом продаж, высоким качеством продукции и широким ассортиментом.

Вторая включает прочих производителей которые занимают общую долю рынка 16%. Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как объем продаж и качество продукции значительно меньше чем у первой группы.



2.3 Анализ по модели анализа ключевых сил конкуренции в отрасли

Чтобы учесть возможное влияние различных факторов внешнего окружения следует использовать STEP-анализ (таблица 4).

Таблица 4

STEP-анализ концерна «Калина»



Факторы

Возможные воздействия факторов

Демографические факторы

Увеличение численности населения

Рост количества населения с достаточным для постоянного посещения предприятий общественного питания доходом



Экономические факторы

Инфляция

Налоговые ставки

Уровень доходов населения

Займы и доступность кредитов



Природные факторы

Удорожание энергии

Научно-технические факторы

Ускорение научно технического прогресса

Усиление контроля за качеством продукции

Увеличение ассигнований на проведение исследований

Появление новых производственных процессов



Социальные факторы

Участие в жизни общества

Лояльность клиентов



Политические факторы

Законодательство по регулированию коммерческой деятельности Политическая и экономическая ситуация на рынке России

Рост тарифов на экспорт сырья для производства чая


Рассмотрим перечисленные факторы более подробно.

- Демографические факторы.

Социально – демографический аспект имеет немалое значение при анализе макросреды организации. Так, низкий среднедушевой доход населения, высокий уровень безработицы обуславливают снижение платёжеспособности населения, а значит и снижение объемов реализации. Так как клиенты компании в основном частные лица, то демографический фактор влияет на деятельность компании прямо.

- Состояние экономики (экономический фактор).

В последние несколько лет российская экономика демонстрировала положительные тенденции, такие как рост валового внутреннего продукта, стабилизация и укрепление валюты, повышение платежеспособного спроса и повышение жизненного уровня народа, снижающийся уровень инфляции в период с 2000 г. по 2007 г. Однако в 2008 г. на фоне глобального экономического кризиса появились негативные тенденции, которые стали нарастать с августа 2008 г. Падение мировых цен на нефть, отток из страны капитала, затрудненный доступ к внешнему кредитованию и обвал российского фондового рынка привели к ослаблению рубля по отношению к американскому доллару, серьезным проблемам в банковском секторе и признакам надвигающейся безработицы в ряде секторов экономики. Это привело к сокращению спроса на продукцию компании.

Экономическая ситуация меняет покупательское поведение: рост безработицы, снижение доходов населения вкупе с ростом инфляции заставляет людей искать пути экономии.

- Политический и правовой факторы.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.

Влияние политического фактора в данный момент на концерн невелико. Однако можно отметить следующее: дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль, но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России.

Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

- Социальный фактор.

С момента основания компания принимает активное участие в жизни общества, создавая, таким образом, благоприятное впечатление, привлекая дополнительных клиентов и утверждая существующих в мысли о том, с какой замечательной компанией они сотрудничают.

- Технологический фактор.

На концерн действуют изменения тарифов на транспорт, энергию, повышение арендной платы и пр. Все это заставляет повышать цены на услуги.

- Природный фактор.

Такое природное явление как изменение климата мало, чем повлияет на спрос на товары концерна. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Построим профиль внешней среды (таблица 5).

Таблица 5



Профиль внешней среды концерна «Калина»

Факторы

Важность для отрасли A

Важность для фирмы B

Направление влияния C

Степень важности D=A*B*C

1. Поставщики

+2

+3

+1

+6

2. Рынок рабочей силы

+3

+3

+1

+9

3. Правовая среда

+2

+2

+1

+4

4. Потребители

+3

+3

+1

+9

5. Конкуренты

+3

+2

-1

-6

6. Состояние экономики

+3

+3

-1

-9

7. Политические факторы

+2

+2

-1

-4

8. Природно-географические факторы

-1

-1

+1

+1

9. Уровень развития страны

+1

-1

+1

-1

10. Технологические факторы

+1

+1

+1

+1

11. Социальная компонента

+1

+1

+1

+1

Общая сумма баллов составляет +11, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на концерн.

Итак, больше всего концерн «Калина» зависит от своих поставщиков, работников, своих клиентов и конкурентов.

Рассмотрим кривую взвешенной оценки, приведенную на рисунке 5.



Рис. 5 Кривая взвешенной оценки факторов окружающей среды


На результаты деятельности Компании могут негативно повлиять усиление конкуренции со стороны мультинациональных корпораций, изменение предпочтений потребителей, изменение в режимах налогообложения, валютном и таможенном законодательстве тех стран, куда Концерн экспортирует свою продукцию. Также существенно может повлиять экономическая ситуация внутри России, в частности изменение курсов валют (примерно четверть расходов Компании относящихся на себестоимость номинированы в валюте), инфляция и уровень процентных ставок. Компания оценивает степень вероятности проявления действия факторов связанных с высокой конкуренцией как высокую; степень вероятности негативных изменений в законодательстве и экономической ситуации в России и странах СНГ как среднюю.

2.4 Анализ реализации стратегии в отрасли

Стратегия Концерна направленная на расширение бизнеса в регионах Москвы, странах СНГ и Европы частично зависит от финансирования роста на существующих и вновь осваиваемых рынках, от способности Концерна выявлять привлекательные возможности на рынках ожидаемого роста, от способности успешно внедрять свою продукцию и системы распространения продукции на таких рынках, а также от способности управлять операционной деятельностью приобретенных или вновь учрежденных предприятий. При замедлении роста на существующих рынках отсутствие предполагаемого роста на рынках, где Концерн недавно приобрел или создал предприятия, или при отсутствии роста на рынках, на которые Концерн распространит свою деятельность в перспективе, стратегия географической экспансии может оказаться безуспешной, а бизнес и рентабельность Концерна могут пострадать.

Концерн планирует приобретать и создавать новые бренды на отдельных рынках. Темпы роста Концерна пострадают, если он не сможет реализовать свою стратегию увеличения количества брендов, оказавшись не в состоянии выявить или использовать подходящие возможности или по иным причинам.

Следуя своей стратегии роста, за пять последних лет Концерн совершил ряд стратегических приобретений в России и на ряде рынков СНГ, обеспечивших как географический охват, так и широкую продуктовую линейку. По мере дальнейшего расширения деятельности задача по управлению этим ростом будет все более усложняться. Нельзя гарантировать, что Концерн сможет успешно интегрировать эти предприятия в свою текущую деятельность. Неспособность успешно интегрировать эти компании со стороны Концерна может оказать существенное неблагоприятное воздействие на результаты его операционной деятельности.

Рынки, на которых Концерн работает, в частности, парфюмерно-косметическая отрасль, отличаются высокой степенью конкуренции и подвержены скоротечным изменениям потребительских предпочтений и отраслевых тенденций. Потребители принимают решение о покупке продукции Концерна, исходя из многочисленных факторов, включая узнаваемость бренда, качество и цену продукции, а также степень их ознакомления с преимуществами продукции. Реклама, промоушн, мерчандайзинг, упаковка, а также скорость и выбор времени для вывода на рынок новой продукции и расширения ассортимента также оказывают значительное воздействие на решения потребителей о покупках.

Концерн конкурирует с целым рядом местных и многонациональных компаний, причем в связи с повышением покупательной способности потребителей и потребительских расходов, а также из-за снижения чувствительности по цене уровень конкуренции в последнее время возрос.

Многие из конкурентов Концерна, включая, помимо прочих, L'Oreal и Procter & Gamble, являются крупными многонациональными компаниями и обладают по сравнению с Концерном заметно большими ресурсами. Некоторые продукты конкурентов Концерна выигрывают от существенно большей узнаваемости бренда и лояльности потребителей по сравнению с продукцией Концерна. Ряд иностранных конкурентов стали инвестировать в производственные предприятия внутри страны, начав тем самым сокращать конкурентные преимущества, которыми Концерн обладает по сравнению с иностранными конкурентами, не имеющими производственных мощностей в России. Кроме того, Концерн не может исключать возможности того, что некоторые компании, включая мультинациональные компании, превосходящие его в плане финансовых и прочих ресурсов и пока не ведущие деятельности на рынках, где Концерн работает ныне или намеревается работать, могут агрессивно войти на эти рынки путем приобретения местных конкурентов или иным образом.

Если данная тенденция продолжится, Концерн потеряет существенное преимущество, которым обладаем в настоящее время в качестве российского производителя по сравнению с иностранными конкурентами, что неблагоприятно повлияет на принадлежащую ему долю рынка и результаты операционной деятельности. Эти факторы, а также демографические тенденции, экономическая конъюнктура и стратегия дисконтного ценообразования могут привести к дальнейшему обострению конкуренции и оказать существенное неблагоприятное воздействие на бизнес, финансовое положение и результаты операционной деятельности Концерна.

Стратегией Концерна по расширению бизнеса предусматривается его выход в новые категории продукции, разработка новых видов продукции, а также вывод на рынок новых брендов в рамках существующего ассортимента. Цель этой стратегии состоит в расширении принадлежащей Концерну доли рынка и увеличении доходов за счет повышения потребительского спроса на существующих рынках, а также за счет выхода на новые сегменты рынка. Успех этой стратегии частично зависит от способности Концерна предвидеть вкусы и привычки потребителей и предлагать продукцию, отвечающую их предпочтениям. Если внедряемые Концерном новые виды продукции не принимаются рынком, сталкиваются с ограничениями в свете нормативных требований или испытывают проблемы с качеством, это может повредить результатам операционной деятельности Концерна. В число факторов, которые могут затронуть способность Концерна и далее внедрять новые виды продукции входят, помимо прочего, государственное регулирование, возможный отток ключевого персонала, предпринимаемые конкурентами меры по защите собственности, которые могут ограничить способность Концерна по предложению аналогичных видов продукции, а также неспособность предвидеть изменение потребительских вкусов и покупательских предпочтений.

Концерн реализует свою продукцию либо напрямую дилерам, либо независимым дистрибьюторам, которые перепродают ее предприятиям розничной торговли. Концерн ожидает, что продажи дилерам и независимым дистрибьюторам по- прежнему будут составлять значительную часть его доходов. Операционная деятельность, а также расходы по дистрибуции могут испытать влияние усилившейся консолидации этих организаций, особенно по мере того, как эти клиенты будут приобретать деловой опыт и предпринимать попытки снизить закупочные цены и расширить программы активного продвижения товаров ("промоушн ").

Концерн также конкурирует с другими брендами за места на полках розничных магазинов и за внимание независимых дистрибьюторов, которые также предлагают другие виды продукции, напрямую конкурирующие с его продукцией.

Если независимые дистрибьюторы будут оказывать большее предпочтение другим брендам, покупая меньшие объемы или вообще отказываясь от его продукции, требовать значительных скидок или оказывать брендам Концерна недостаточную поддержку в плане промоушена, это может существенным неблагоприятным образом повлиять на обороты, а также понизить конкурентоспособность и рентабельность Концерна.

Рассмотрим более подробное факторы, определяющие конкурентные силы ОАО «Калина» (таблица 6).

Таблица 6

Факторы, определяющие конкурентные силы ОАО «Калина»

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)

Угроза появления товаров-заменителей

1 .Административные и законодательные барьеры (получение лицензии на ведение деятельности);

2.Открытие крупномасштабных строительных проектов;

3. Экономия от масштабов производства;

4. Доступность каналов поставки и распределения;

5. Крупные производственные предприятия, а также компании, входящие в различные холдинги.


1. Переход рынка на принципиально новые технологии, недоступные ОАО «Калина» по организационно-техническим причинам;

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть потребителей

1. Ограниченность источников сырья;

2. Привязанность предприятий производителей папфюмерии и косметики к местоположению заводов-изготовителей в связи с ограниченными сроками использования ряда готовых материалов и дорогостоящими услугами по транспортировке.



1. Рыночная власть потребителей является значительной, так как большинство продукции ОАО «Калина» реализуется крупным потребителям - дистрибьютерам, число которых достаточно ограничено.

Перспективы прибыльности в 2011 году, остаются хорошими при условии окончательного выхода отрасли из кризиса, однако существует значительный риск того, что рыночные цены на металл завышены.

Для разработки удачной системы сбыта необходимо провести анализ внутренней среды, иначе стратегия окажется нежизнеспособной. Особое внимание следует уделить двум группам факторов: особенно конкурентоспособности, ключевым факторам успеха, сильным и слабым сторонам компании.

2.5 Эталонная стратегия компании (Матрица Томбсона-Стрикленда)

Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.



Рост отрасли

Быстрый

I квадрант стратегий

  • Пересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)

  • Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1)

  • Стратегия сокращения (4.3)

  • Стратегия «сбора урожая»

  • Стратегия ликвидации (4.1)

II квадрант стратегий

  • Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)

  • Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2)

  • Стратегия центрированной диверсификации (3.1)

Медленный

III квадрант стратегий

  • Стратегия сокращения расходов (4.4)

  • Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3)

  • Стратегия сокращения (4.3)

  • Стратегия «сбора урожая»

  • Стратегия ликвидации (4.1)

IV квадрант стратегий

  • Стратегия центрированной диверсификации (3.1)

  • Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3)

  • Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3)




Слабая

Сильная

Конкурентная позиция компании

Рис. 6 Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании «Калина» (Матрица Томпсона и Стрикленда)

Таким образом, действующая стратегия компании эффективна, так как выбор 2 квадранта обуславливает продвижение именно стратегии концентрированного роста.

Основные компоненты стратегии Компании:

1. Успешный маркетинг

Маркетинг, ориентированный на потребителя.

Концентрация на успешных продуктах.

Рост в ключевых продуктовых и географических сегментах рынка.

2. Лидерство в дистрибуции

Бренды Компании представлены в 100% розничных точек, соответствующих критериям Компании.

Долговременные взаимовыгодные отношения с партнерами Компании.

Хорошо обученная и мотивированная на результат “sales force”.

3. Управление персоналом международного уровня

Сохранение стабильной политической обстановки в РФ и странах СНГ, рост экономики и создание законодательной базы, ориентированной на улучшение рыночных условий, либерализация экономики в таких странах, как Узбекистан, дальнейшее снижение уровня инфляции и процентных ставок, повышение лояльности потребителей к отечественным брендам рассматриваются Компанией как факторы, которые могут улучшить результаты ее деятельности. Степень вероятности появления данных факторов оценивается Компанией как довольно высокая, а продолжительность их действия (в случае появления) будет распространяться на долгосрочный период (более чем 3-5 лет).

Заключение

Общая характеристика компании показала, что концерн Калина является одним из крупнейших производителей парфюмерии и косметики в России.

Спрос на продукцию высокий и растет в геометрической прогрессии в 2008-2010 годах. Несмотря на конкуренцию на рынке с крупнейшими зарубежными производителями концерном занят свой сегмент продукции в низшем ценовом диапазоне.

Анализ конкурентов показал, что на рынке представлены такие стратегические группы конкурентов как 3 крупнейших производителя с долей рынка в сумме 78 и прочие производители которые занимают общую долю рынка 16

Анализ по модели анализа ключевых сил конкуренции в отрасли показал, что на данный момент ценовой фактор продолжает играть важную роль для потребителей продукции большинства отечественных косметических компаний. В отличие от прочих российских производителей косметики, Концерн добился значительных успехов в работе с потребителями, высоко ценящими качество и имидж приобретаемых товаров. Компания полагает, что ее целевая группа потребителей будет возрастать с ростом благосостояния населения. Во всех сегментах рынка Концерн занимает весомую долю, которая достигает 30,9% в сегменте средств по уходу за кожей тела и рук.

Анализ реализации стратегии в отрасли показал, что стратегия роста Концерна основана на приобретении и создании новых брендов, причем будущий рост и результаты операционной деятельности Концерна подвергнутся неблагоприятному воздействию, если он не сможет выявить и использовать подходящие возможности. Помимо этого, создание новых брендов может ослабить существующие бренды или другим образом повредить текущему бизнесу. По результатам диагностики внешней среды предприятия (STEEP-анализ) было установлено, что наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические факторы. При этом в настоящий момент внешняя среда благоприятна: наблюдается повышение деловой активности, прирост объемов рынка.

В связи с высоким уровнем конкуренции на региональном и федеральном рынках, предприятие должно решать проблему повышения своей конкурентоспособности. ОАО «Калина» имеет достаточно сильную базу и при развитии благоприятных возможностей внешней среды сможет значительно увеличить потенциал предприятия. Оптимизированная структура поможет предприятию решить основные слабые стороны.

В целом, осуществляемая концерном стратегия концентрированного роста является оптимальной для действующих конкурентных условий.


Список литературы





  1. Алабугин А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс / А.А. Алабугин. – Челябинск, 2005. – 105 с

  2. Алабугин А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс/ А.А. Алабугин.. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. – 117 с.

  3. Ансофф И.А. Стратегическое управление / И.А. Ансофф – М.: Экономика, 2005. – 356 с.

  4. Анучин А.А. Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции. – СПб: Питер, 2009. – 240 с.

  5. Бараненко С.П. Стратегический менеджмент. – М.: Центрполиграф, 2010. – 319 с.

  6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.

  7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумэн – М.: Юнити, 2006. – 652с.

  8. Вайсман А.М. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / А.М. Вайсман - М.: Экономика, 2005. – 324с.

  9. Гран Р. Современный стратегический анализ. – СПб: Питер, 2011. – 560 с.

  10. Драганчук Л. С. Поведение потребителей. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 192 с.

  11. Дубровин И.А. Поведение потребителей. – М.: Дашков и К, 2010. – 312 с.

  12. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2010. – 192 с.

  13. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов – М.: Прогресс, 2005. – 334с.

  14. Йордон Э. Аутсорсинг: конкуренция в глобальной гонке за производительностью. – М.: Лори, 2006. – 368 с.

  15. Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2010. – 176 с.

  16. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2010. – 224 с.

  17. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2010. – 496 с.

  18. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 448 с.

  19. Просветов Г.И. Поведение потребителей: задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 192 с.

  20. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах). – М.: Дело и сервис, 2008. – 272 с.







Я, конечно, презираю отечество мое с головы до ног — но мне досадно, если иностранец разделяет со мной это чувство. Александр Пушкин
ещё >>